Белл-ланкастерская система взаимного обучения персонала

Бездумная зубрежка, беспрекословный авторитет обучающего, отрицательная мотивация за недостаточный уровень восприятия информации — вот они, прелести классического подхода, причём как в обычной школе, так и в корпоративном обучении. В противовес этому выступает принцип взаимного обучения, озвученный английскими просветителями ещё в конце 18 века.

Давайте узнаем, почему белл-ланкастерская система заслужила такую популярность среди обывателей и как «древняя» методика 18 века пустила прочные корни в современном бизнесе.

Суть системы

Англичанин Эндрю Белл во время своего длительного пребывания в Индии заметил, как дети постарше учат малышей алфавиту, и всесторонне развил тему. Вернувшись домой, священник опубликовал доклад, в котором сформулировал основные идеи взаимного обучения. Этот труд так воодушевил педагога Джозефа Ланкастера, что он тут же принялся повсеместно внедрять его в попытках обучить как можно больше бедняков: сначала в родной Англии, а потом и по всей Европе.

Данная система обучения получила название белл-ланкастерской или мангеймской. Смысл белл-ланкастерской системы обучения заключался в том, что более взрослые и талантливые ученики обучали младших, закрепляя тем самым свои знания, а учитель лишь контролировал процесс. Это позволяло в кратчайшие сроки обучать великое множество учеников и при этом солидно экономить бюджет.

Более успешные дети награждались грамотами в торжественной обстановке (как происходит и сейчас) и заносились в список потенциальных кандидатов в наставники (кадровый резерв?).

Применение белл-ланкастерской системы в обучении персонала

Продвинутые руководители и их верные эйчары находят активное применение белл-ланкастерской системы в области корпоративного обучения.

• Проведение внутри компании семинаров, где более опытные и компетентные работники могут передать имеющиеся знания и умения своим коллегам. Получается своего рода cross-skilling, одновременно обеспечивающий развитие культуры обмена ключевой информацией и рост образованности персонала.

• Создание внутрикорпоративной обучающей программы, где более квалифицированные сотрудники выступают наставниками менее опытных коллег. Это серьёзно экономит бюджет компании на обучение персонала, укрепляет коммуникативные навыки работников и заметно повышает мотивацию и тех, и других.

• Стимуляция лидерских качеств «ветеранов», согласившихся взять под крыло молодняк. Здесь есть два варианта: наставничество (т.е. непосредственное общение с обучающимися) или руководство обучающим проектом (управление процессом обучения и всестороннего развития группы сотрудников).

• Дополнительная мотивация — наставники чувствуют свою важность и неоценимый вклад в общее дело развития компании, а обучающиеся видят, каких высот они могут достичь, на примере своего учителя.

• Развитие коммуникативных навыков между работниками обеспечивается частым общением внутри рабочего коллектива в рамках процесса обучения. Это помогает сотрудникам лучше узнать друг друга и быстрее сработаться, а, возможно, и подружиться.

Эту систему взяли за основу и успешно использовали для обучения и всестороннего развития своих сотрудников такие бизнес-мастодонты, как General Electric, Xerox и IBM.

Самая гибкая система тестирования сотрудников

Попробовать бесплатно

Преимущества и недостатки

Внимательно рассмотрев суть и основные принципы данной методики и применив их к обучению персонала, можно перечислить преимущества и недостатки белл-ланкастерской системы в отношении корпоративного обучения.

Преимущества

1. Экономия бюджета

Не нужно оплачивать услуги сторонних коучей — гораздо проще выписать премию за наставничество конкретному сотруднику.

2. Развитие персональной и коллективной ответственности

Ученик отвечает за личные успехи перед наставником и всей компанией, а учитель отвечает и за свои производственные показатели (на которые наставничество никак не должно влиять), и за успехи обучающихся у него коллег.

3. Усиление лидерских качеств

Учитель должен постоянно держать внимание ученика, делать так, чтобы его слушали и перенимали знания и навыки, да ещё и не забывать о контроле. Всё это невозможно без сильного лидерского начала.

4. Развитие партнёрских отношений

Двустороннее обучение, все участники которого максимально вовлечены в процесс, а также их относительно равное положение в компании стимулируют эмоциональное развитие сотрудников внутри коллектива и стирают условные границы между наставником и его подопечным.

5. Уверенность в себе

Допустить ошибку перед руководством гораздо страшнее, чем перед коллегой-наставником. К тому же, всегда можно попросить совета и помощи у обучающихся вместе с ним коллег — и найти выход сообща, причём никто за это наказывать не собирается. Спокойная обстановка и возможность «попросить помощи зала» способствуют развитию уверенности в собственных силах.

Недостатки

1. Некомпетентность наставников

В рамках своей должности опытный сотрудник знает всё и даже больше, умело это применяет, за что его ценит и любит начальство. Но есть серьёзная проблема: он не может нормально объяснить, т.е. качественно передать системные знания. Согласны, при приёме на работу в перечне его компетенций методика преподавания указана не была, и постепенно он научится этому, но потребуется определённое время. А сначала переданные знания будут хаотичными, бессистемными и весьма сомнительного качества, в отличие от чётких и грамотных обучающих программ внешних компаний.

2. Отсутствие желания обучать и выгорание

Что делать, если обучающиеся не усваивают знания? А если они мешают процессу обучения? Кстати, может быть, наставнику и вовсе не хочется обучать — он мечтает поскорее уйти в свой отдел и поработать там в одиночку (ибо интроверт и до кучи — социопат). Но приказы руководства не обсуждаются, даже если «учитель» на грани выгорания и ему не хватает времени на собственные обязанности.

3. Только базовые знания

Как бы ни был хорош линейный сотрудник, знания управленца ему недоступны (пока!). И обучить такой работник может лишь ограниченному набору знаний и умений. Он не сможет научить коллегу делать что-то сверх его компетенций и повысить его квалификацию до следующего уровня — только в пределах своих знаний.

4. Отсутствие контроля

Некоторые руководители настолько доверяют наставничеству, что полностью полагаются на опыт «ветерана» и не заботятся о проверке усвоения новых знаний менее опытным сотрудником. А ведь проблемы могут возникнуть на любом этапе, и разрешить их сможет лишь компетентный менеджер, которого рядом не окажется. Снежный ком ошибок будет нарастать, в результате чего пострадают производственные показатели всей компании.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Как построить P2P-обучение в компании

Система Белла-Ланкастера и принцип взаимного обучения послужили основой для создания её особого бизнес-формата Р2Р или «peer to peer» (пер. с англ. — от равного к равному).

Разновидности обучения Р2Р

1. Наставничество

В процессе двустороннего обучения каждый участник играет две роли: и стажёра, и наставника. Ученик получает новые знания и умения, учитель посредством вопросов стажёра видит упущенные недочёты и исправляет их.

2. Общие проекты

Работники объединяются в команду для решения общей проблемы, делятся своими идеями, дополняют и раскрывают идеи других, проводят брейн-штормы.

3. Обратная связь

Линейные сотрудники одного уровня делятся друг с другом результатами проделанной работы и указывают на найденные недочёты коллег (как проверка самостоятельной у соседа в школе).

4. Баддинг

Наставничество без функции обучения, направленное на помощь новичку быстрее влиться в коллектив и почувствовать себя на своём месте. Бадди называют эдакого старшего приятеля, который знакомит со всеми нюансами новой работы и помогает быстрее достичь высоких производственных показателей.

Чтобы грамотно организовать компании обучение P2P, нужно пройти всего несколько шагов.

1. Формирование целей. К примеру, сократить период адаптации с нескольких месяцев до пары недель (но руководители, которые могли бы быстрее обучить новичков, заняты).

2. Назначение руководителя обучающего проекта. В его компетенции — оргвопросы, составление учебного плана и контроль процесса (анализ обратной связи и результативности).

3. Комплектация группы наставников и их мотивация. Важно не только найти компетентных специалистов и просто приказать им обучать новичков, но грамотно подготовить их: озвучить видимую пользу и простимулировать желание обучать. Мотивация может носить любой характер: от премиальных до возможности организации личного проекта (если он хорошо проявит себя как наставник). Только в этом случае они будут заинтересованы в успешном результате и полностью вовлечены в процесс.

4. Анализ результата. Промежуточные анкеты и опросы позволяют выявить уровень вовлечённости персонала, возникающие трудности, нехватку каких-либо знаний. Это позволит исправить все недочёты и отладить систему обучения.

Для оценки результатов можно использовать одну из самых популярных методик — модель Киркпатрика, которая подробно опишет уровень восприятия информации, реакцию на сам процесс и способность применить полученный багаж знаний на практике.