Что такое модель обучения Дженнингса (70:20:10)

Самым ценным ресурсом любой компании является персонал. От знаний, опыта, компетенций сотрудников зависит результат и отдельных сделок, и работы в целом. Но для того, чтобы успех был не сиюминутным, а постоянным, руководству организации важно принимать на работу тех, кто не просто обладает нужными сейчас знаниями, а готов развиваться вместе с работодателем.

На текущий момент времени особенно популярна модель обучения Дженнингса (70 20 10). При её использовании работодатель может не отказываться от наставничества, коучинга, внутренних семинаров и иных способов передачи знаний. Но использовать их нужно в некоторой пропорции. Оптимальным считается следующий вариант:

1. 70% знаний сотрудник получает в процессе решения текущих задач.

2. 20% обучения — это общение с коллегами, передача опыта от наставников к ученикам.

3. 10% знаний — это информация из книг, полученная на специальных тренингах, в обучающих центрах и т. д.

Важно отметить, что приведенные пропорции не зафиксированы раз и навсегда. Если, например, компания активно применяет инновационные технологии, на формальное обучение можно отводить только 5% времени, а остальные часы поровну распределить между социальным (в коллективе) и эмпирическим (практическим) обучением.

Если деятельность компании строго стандартизирована, на формальное обучение может отводиться до 40% времени. Еще столько же — на получение знаний от наставника или коуча. И только 20% необходимой информации сотрудник получит уже во время самостоятельной работы. 

В любом случае ценность модели 70:20:10 Дженнингса заключается в том, что сотрудники не проводят время в учебных классах и не ограничиваются записыванием лекций. Необходимые знания и опыт они получают и непосредственно на рабочих местах, и во время общения с коллегами и/или наставниками. 

При построении собственной модели, определении оптимальных пропорций работодателю нужно учитывать:

• корпоративную культуру компании, сложившиеся традиции обучения;

• применяемую бизнес-модель;

• стратегии развития.

От перечисленных факторов (и не только) зависит, какими компетенциями должен обладать сотрудник. В то же время при построении пропорции корпоративного обучения, выборе его составляющих важно понимать, что каждая последующая форма получения знаний базируется на предыдущих. На практике это означает, что нельзя отказываться от эмпирического обучения в пользу традиционного (в аудитории) и наоборот.

Обучение на рабочем месте: 70%

Руководители многих компаний совершают одну и ту же ошибку. Новому сотруднику показывают его рабочее место, непосредственный начальник коротко объясняет, что предстоит делать. И далее предполагается, что работник сам должен со всем разобраться. Но такой подход может стать причиной брака или многочисленных ошибок, которые потом сложно или невозможно исправить. В лучшем случае сотрудника приходится отправлять на внешнее обучение. А это — дополнительные и значительные расходы.

Модель 70:20:10 в корпоративном обучении на рабочем месте может состоять из следующих компонентов:

• ретроспектива: уроки, извлеченные из прошлого или текущего опыта. Это позволяет не совершать старые ошибки при планировании дальнейшей работы;

• постановка конкретной задачи перед сотрудником и разбор результатов по факту исполнения;

• периодическое тестирование всех работников или иная оценка их деятельности;

• введение системы грейдов с понятными условиями присвоения того или иного ранга, класса, квалификации;

• построение матрицы компетенций. Её часто используют в качестве основы при назначении окладов или распределении премиального фонда.

Социальное обучение: 20%

В любой компании есть сотрудники, обладающие уникальными знаниями и опытом. Например, работник прошёл обучение на заводе-изготовителе сложного промышленного оборудования. И теперь только он знает, как работать на аппарате лазерного раскроя металла. Либо только один врач в больнице может проводить операции по малоинвазивному лечению варикозного расширения вен и т. д.

Сами сотрудники могут осознавать свою исключительность и пользоваться этим, например, постоянно требуя повысить им зарплату. Для работодателя же важно сохранить компетенции внутри коллектива. Ведь если работник, имеющий уникальный опыт, уволится, предприятие или организация не смогут полноценно работать далее. 

В рамках модели обучения 70:20:10 для передачи знаний внутри коллектива можно использовать разные форматы, например:

Курсы, обучающие центры, книги: 10%

Не всегда сотрудник может получить все необходимые знания только в рамках компании-работодателя. Например, вводится новая должность, и в организации нет никого, кто бы мог объяснить новичку, что и как делать. В этом случае работника необходимо отправлять на внешнее обучение.

Руководство компании может преследовать и иные цели, заключая договор с центром повышения квалификации, например:

• сотрудники должны подтвердить соответствие профстандартам. А это невозможно без обучения в лицензированном образовательном учреждении;

• необходимо изучить опыт лидеров рынка, тенденции работы в той или иной отрасли;

• есть желание освоить новые направления работы в маркетинге, рекламной деятельности и т. д.

Но важно понимать, что компании необходимо инвестировать не в развитие конкретного работника, а в собственные перспективы. А для этого необходимо развивать корпоративное обучение на первых двух уровнях: социальное и на местах. 

И, конечно, на любом этапе развития работодатель не обязан ограничиваться собственными ресурсами. Принцип 70:20:10 в обучении сотрудников предусматривает привлечение сторонних специалистов, использование специализированного программного обеспечения и т. д. Не менее важно сформировать сплочённый коллектив, в котором передача знаний и опыта будет обязательным явлением.

Раскройте потенциал своих сотрудников с платформой StartExam Получите демо-доступ на 3 дня

Попробовать бесплатно узнать подробнее

Польза и недостатки стратегии 70 20 10

К преимуществам модели обучения 70:20:10 можно отнести возможность при достаточно небольших финансовых вложениях существенно повысить производительность труда, создать коллектив, настроенный на решение сложных задач.  

Косвенным же недостатком стратегии можно считать то, что обучение работников нужно проводить непрерывно. И успех часто зависит не от их желания получать новые знания и компетенции, а от планов и устремлений руководства компании.