Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы

Время чтения: 10 мин
Дата публикации:
Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы
Поделиться:

Содержание статьи

Продолжаем цикл статей, посвящённых кадровому резерву. В предыдущих материалах мы рассказали о задачах КР, его этапах, процедуре отбора кандидатов и построении программы обучения. В шестой статье подробно разбираемся, как развивать кадровых резервистов.

А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.

Стратегии развития компетенций

Желания сотрудника и цели компании лежат в основе индивидуального плана развития (ИПР), направленного на профессиональный рост резервиста, усовершенствование и расширение спектра его навыков. А также личных качеств, которые необходимы для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Индивидуальный план развития (ИПР)

ИПР составляют обычно по результатам оценки компетенций резервиста. Этот план является итоговым документом, дорожной картой развития. А составляют его, чтобы определить, как лучше развивать профессиональные и личностно-деловые качества резервиста с учётом требований должности/профиля компетенций.

План обычно содержит перечень предметных рекомендаций: посетить конкретные тренинги, прочесть нужную литературу, отработать на рабочем месте определённый навык, разработать проект под контролем наставника, во время отсутствия руководителя выполнять его обязанности и т.д. Грамотно составленный ИПР позволяет работнику максимально реализовать свой потенциал и существенно усилить необходимые компетенции.

При формировании ИПР компании придерживаются одной из трёх главных стратегий развития компетенций.

Стратегия развития слабых сторон

Данная система направлена на совершенствование наименее развитых компетенций — чтобы они достигли такого уровня, при котором работник сможет эффективно выполнять профессиональные задачи.

Главным преимуществом стратегии является то, что она позволяет уменьшить вероятность критических ошибок, но данный подход имеет и ряд ограничений. При прокачивании слабых сторон проявляются трудно развиваемые компетенции. Человек сам понимает, что да — он прикладывает усилия, но для него это очень трудно. К примеру, интроверт сталкивается с тем, что ему сложно развивать навыки публичных выступлений и коммуникации. Поэтому важно следить за тем, относится ли данная слабая компетенция к зоне нормального развития или трудно развиваемого.

Стратегия компенсации слабых сторон за счёт активного использования сильных

Плюс данного метода заключается в том, что применяемые развитые компетенции дополнительно прокачиваются и усиливаются, нивелируя недостаток слабых.

Минус же в том, что человек придерживается привычного стиля поведения, что частично блокирует его возможности в постоянно изменяющихся условиях. Этот привычно сложившийся стиль мешает гибкости и приспосабливаемости.

Комплексная стратегия

Этот метод сочетает как «прокачку» слабых сторон, так и их дополнительную компенсацию за счёт наиболее развитых компетенций. Это даёт возможность достигать лучших результатов и гармонично совершенствовать навыки сотрудника.

Именно эту методику считают самой эффективной, поскольку она обеспечивает баланс в развитии, мотивации и применении наработанных навыков.

Методы развития компетенций

При составлении ИПР современные динамично развивающиеся компании всё чаще отдают предпочтение модели Дженнингса — универсальному и эффективному инструменту. Её также называют методикой «10/20/70»: 10% времени сотрудник уделяет получению теоретической информации, 20% — обмену опытом и 70% — практике.

10% — изучение теории

Здесь имеется в виду теория в широком смысле слова. Это и бизнес-литература, и обучающие видеокурсы на YouTube, и любые другие источники онлайн и офлайн. Самое главное, чтобы человек делал это не по принуждению руководства, а проявляя личную инициативу. Он должен сам этого желать и стремиться всячески расширять свои теоретические познания.

20% — обучение на опыте других

Возьмём хотя бы наставничество. Кто такой наставник? Это высокопрофессиональный специалист с наработанной успешной моделью поведения. И когда сотрудник в рабочих ситуациях наблюдает за поведением таких людей, он может перенять и обсудить с ними различные способы и приёмы, которые позволяют им добиться высоких производственных показателей.

70% — отработка полученных знаний на практике

Мало выучить теорию и воспользоваться помощью ментора или наставника. Необходимо  отработать применение полученных знаний на практике — в реальной деятельности при выполнении производственных задач. 

И здесь есть один очень важный момент: эти задачи должны даваться «на вырост». Если сотрудник продолжает реализовывать и оттачивать то, что у него и так отлично получается, никакого развития не произойдёт. А когда ставятся нестандартные задачи, которые нужно обдумать, рассмотреть со всех сторон и потом применить наиболее эффективные из изученных моделей, тогда и происходит рост и развитие необходимых навыков.

Этапы составления ИПР

Советую при создании ИПР пользоваться эффективным инструментом — циклом непрерывного развития FIRST, который содержит 5 пунктов: фокус на важных областях; постоянная практика; анализ результатов и оценка прогресса; поиск обратной связи и сторонней поддержки; формулировка новых, более сложных целей. После завершения последней стадии цикл проходится ещё раз и так до бесконечности с постоянным наращиванием сложности. 
кулаковская.png
Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Первый этап — целеполагание

В самом начале определяются цели развития и карьерные планы. Раньше карьерные планы формировались на 5-7 лет вперёд, сейчас срок сократился до 2-3 лет. На данный период выбирается наиболее реальное развитие для кадрового резервиста. Лучше продумать сразу 2-3 варианта развития карьеры (линейные и вертикальные) и оценить их по степени привлекательности. Исходя из результатов оценки, сотруднику предстоит определиться, какой вариант для него является оптимальным.

На этапе целеполагания важно, что, продумывая несколько вариантов роста, человек оценивает эти возможности и видит реальные перспективы, а не просто живёт с абстрактным желанием «хочу развития своей карьеры».

Второй этап — оценка сильных сторон и зон роста

В рамках выбранного карьерного направления определяются сильные компетенции и те, что требуют развития. На этом этапе очень важна помощь HR, поскольку именно в этом подразделении формируется отчёт от оценке. HR обычно проводит встречу с коллегой для определения зон развития.

На втором этапе нужно проанализировать всю информацию и разработать план действий. В некоторых случаях рекомендуется провести оценку 360, получить обратную связь от коллег и сравнить полученные данные с самооценкой. Иногда разница между этими показателями помогает откалиброваться.

Имея на руках полный перечень сильных сторон и зон роста, нужно разделить все компетенции на три категории:

  • применять — те качества, которые уже развиты на необходимом уровне и их можно спокойно использовать в профессиональной деятельности;

  • развивать — 2-3 компетенции, которые требуют повышенного внимания и развития, их необходимо сначала совершенствовать и более часто применять в течение определённого периода времени (обычно, полгода);

  • оставить без изменения — высокоразвитые компетенции, которые следует применять более аккуратно и внимательно.

Эту табличку будет полезно включить в индивидуальный план развития.

Третий этап — составление подробного плана развития выбранных компетенций

Сейчас компании стараются держать руку на пульсе изменений и предпочитают составлять ИПР на полгода, максимум — год. На этот временной промежуток формируются те задачи, которые позволят добиться видимых изменений в развитии выбранных компетенций.

Главные принципы при разработке ИПР — дискретность, измеримость, достижимость, релевантность и определённость по срокам.

Итак, выбираются 2 конкретных области для развития на полгода-год, применяются несколько методов развития, комплексный подход. И таким образом формируется ИПР с учётом личных особенностей освоения новых знаний.

Далее оцениваются ресурсы, которые необходимы для реализации плана. Прежде всего, это время и материальные ресурсы, которые может предоставить компания: какой бюджет допустимо выделить на обучение, закупку бизнес-литературы и т.д.

Важно озвучить сотруднику, который осознанно развивается и придерживается ИПР, что он в любой момент может обратиться за помощью и поддержкой к другим людям. Ими могут быть руководители, коллеги, сотрудники HR-подразделения внутри компании, а также независимые эксперты, бизнес-тренеры, менторы и другие внешние специалисты.

В какой момент резервисты составляют ИПР

Я сталкивалась с компаниями, которые идут разными путями, но каждый из них имеет право на жизнь. Например, утверждён список резервистов, подготовлены корпоративные программы обучения, составлен график. И параллельно с обучением составляется ИПР и выбирается наставник. Бывает и так, что сначала формируется индивидуальный план развития, а уже на его основе — программа обучения. Или третий, реже встречающийся вариант — ИПР составляется после реализации обучающей программы. 
кулаковская.png
Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Если говорить про классическую схему, которая распространена в большинстве компаний, то сначала стартует программа обучения общим знаниям и параллельно идёт согласование и разработка индивидуального плана развития — это может занимать от 2 недель до месяца. Да, вопреки расхожему мнению, это не мгновенное действие — это рефлексия, обобщение, выбор наставника, своего рода творческий процесс. И чем точнее и грамотнее проведена оценка и всесторонний анализ, тем более качественный ИПР составлен и тем легче его реализовывать в будущем.

Помимо составления ИПР, ещё одним эффективным методом развития сотрудников является программа наставничества, реализуемая в рамках кадрового резерва. Ей и будет посвящена следующая статья нашего цикла.

Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Я прочитал политику обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих данных.
Был ли вам полезен материал?
Поделиться:
Продукты для оценки и развития

Повышайте эффективность сотрудников вместе со StartExam

Оценка 360º
Оценка 360º

Выявляйте сильные стороны и точки роста сотрудников по методу 360 градусов.

Система тестирования
Система тестирования

Гибкая платформа для тестирования и оценки знаний с продвинутой аналитикой

Рекомендуемое
Performance Review — инструмент развития команд и роста эффективности бизнеса

Разберемся, с какими трудностями можно столкнуться при использовании этого популярного инструмента и как его можно адаптировать процесс под требования компании и сотрудников.

Ирина Беленя
20 минут
«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы?

В том, как организовать с нуля систему и как избежать распространенных ошибок, разберемся вместе с Виталием Кураго – экспертом в выстраивании и запуска корпоративного обучения.

«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы? Виталий Кураго
10 минут
Как внешний мир влияет на внутренние коммуникации?

Разберёмся, как внешние обстоятельства влияют на задачи менеджера по внутренним коммуникациям.

Вера Плужникова
7 минут
«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании

Поговорим о том, какие «неклассические» цели могут преследоваться при проведении оценки 360.


«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании Эксперты StartExam
9 минут
Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента?

Знакомимся с подходами в выборе обучения сотрудников, факторами, которые могут сказаться на их мотивации, рисками и их минимизацией, а также зарубежным опытом, к которому стоит присмотреться и которого стоит остерегаться

Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента? Мария Сухорукова
12 минут
Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата?

Разберемся, какие качества необходимы на позиции управленца, чем замещать слабые стороны и всем ли нужно развитие по вертикальной иерархии. 

Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата? Александр Фридман
11 минут
Что происходит по окончании проекта кадрового резерва

В заключительной части цикла о кадровом резерве разберемся, что же происходит по окончании обучения в кадровом резерве.

Что происходит по окончании проекта кадрового резерва Марина Кулаковская
8 минут
Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве

В седьмой статье разберемся в системе наставничества, используемой в кадровом резерве.

Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве Марина Кулаковская
16 минут
Как проходит обучение в кадровом резерве

Продолжаем изучать все важные составляющие элементы работы с кадровым резервом.

Как проходит обучение в кадровом резерве Марина Кулаковская
12 минут
Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации

В четвёртой статье цикла о кадровом резерве закончим разговор об отборе. До этого мы уже разобрались с тем, для чего он нужен, из каких этапов состоит и по каким критериям отбирать резервистов.

Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации Марина Кулаковская
6 мин
Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить

Рассказываем о первом этапе проекта кадрового резерва — сколько он длится, что важно оценивать и сколько человек отбирать.

Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить Марина Кулаковская
10 минут
Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать

Продолжаем разбираться с кадровым резервом — как «продать» его идею, из каких этапов он состоит и можно ли создать его своими силами.

Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать Марина Кулаковская
12 минут
Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен

Открываем цикл статей о кадровом резерве — рассказываем, для чего он нужен и можно ли без него обойтись.

Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен Марина Кулаковская
12 минут
Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году

Разбираем одну из самых популярных HR-концепций, которая и спустя десятилетия не теряет актуальности.

Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году Мария Малакеева
10 минут
Оценка руководителей — есть ли жизнь после?

Рассказываем, что происходит после оценки руководителей и как использовать её результаты максимально эффективно.

Оценка руководителей — есть ли жизнь после? Мария Малакеева
10 минут
Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов)

Рассказываем всё про встречи 1:1 — зачем они нужны, как правильно их проводить и избежать ошибок, а также какие вопросы задавать.

Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов) Даниэль Виленчук
10 минут
Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов

Разбираемся вместе с экспертом из международной компании Asterus.

Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов Мария Малакеева
7 минут
Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков?

Рассказываем, как правильно протестировать знания разработчиков.

Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков? Даниэль Виленчук
10 минут
Спасибо, ваша заявка принята!
В ближайшее время с вами свяжемся. А пока подпишитесь на наш Telegram-канал — делимся кейсами и экспертными статьями по оценке персонала.
Перейти в Telegram