Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы

Продолжаем цикл статей, посвящённых кадровому резерву. В предыдущих материалах мы рассказали о задачах КР, его этапах, процедуре отбора кандидатов и построении программы обучения. В шестой статье подробно разбираемся, как развивать кадровых резервистов.

А сопровождает нас в этом долгом, но очень интересном путешествии по маршруту кадрового резерва Марина Кулаковская — управляющий партнёр «Expert-Pro», сертифицированный профессиональный бизнес-коуч, эксперт в области развития лидеров, систем управления персоналом, корпоративной культуры и наставничества.

Стратегии развития компетенций

Желания сотрудника и цели компании лежат в основе индивидуального плана развития (ИПР), направленного на профессиональный рост резервиста, усовершенствование и расширение спектра его навыков. А также личных качеств, которые необходимы для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Индивидуальный план развития (ИПР)

ИПР составляют обычно по результатам оценки компетенций резервиста. Этот план является итоговым документом, дорожной картой развития. А составляют его, чтобы определить, как лучше развивать профессиональные и личностно-деловые качества резервиста с учётом требований должности/профиля компетенций.

План обычно содержит перечень предметных рекомендаций: посетить конкретные тренинги, прочесть нужную литературу, отработать на рабочем месте определённый навык, разработать проект под контролем наставника, во время отсутствия руководителя выполнять его обязанности и т.д. Грамотно составленный ИПР позволяет работнику максимально реализовать свой потенциал и существенно усилить необходимые компетенции.

При формировании ИПР компании придерживаются одной из трёх главных стратегий развития компетенций.

Стратегия развития слабых сторон

Данная система направлена на совершенствование наименее развитых компетенций — чтобы они достигли такого уровня, при котором работник сможет эффективно выполнять профессиональные задачи.

Главным преимуществом стратегии является то, что она позволяет уменьшить вероятность критических ошибок, но данный подход имеет и ряд ограничений. При прокачивании слабых сторон проявляются трудно развиваемые компетенции. Человек сам понимает, что да — он прикладывает усилия, но для него это очень трудно. К примеру, интроверт сталкивается с тем, что ему сложно развивать навыки публичных выступлений и коммуникации. Поэтому важно следить за тем, относится ли данная слабая компетенция к зоне нормального развития или трудно развиваемого.

Стратегия компенсации слабых сторон за счёт активного использования сильных

Плюс данного метода заключается в том, что применяемые развитые компетенции дополнительно прокачиваются и усиливаются, нивелируя недостаток слабых.

Минус же в том, что человек придерживается привычного стиля поведения, что частично блокирует его возможности в постоянно изменяющихся условиях. Этот привычно сложившийся стиль мешает гибкости и приспосабливаемости.

Комплексная стратегия

Этот метод сочетает как «прокачку» слабых сторон, так и их дополнительную компенсацию за счёт наиболее развитых компетенций. Это даёт возможность достигать лучших результатов и гармонично совершенствовать навыки сотрудника.

Именно эту методику считают самой эффективной, поскольку она обеспечивает баланс в развитии, мотивации и применении наработанных навыков.

Методы развития компетенций

При составлении ИПР современные динамично развивающиеся компании всё чаще отдают предпочтение модели Дженнингса — универсальному и эффективному инструменту. Её также называют методикой «10/20/70»: 10% времени сотрудник уделяет получению теоретической информации, 20% — обмену опытом и 70% — практике.

10% — изучение теории

Здесь имеется в виду теория в широком смысле слова. Это и бизнес-литература, и обучающие видеокурсы на YouTube, и любые другие источники онлайн и офлайн. Самое главное, чтобы человек делал это не по принуждению руководства, а проявляя личную инициативу. Он должен сам этого желать и стремиться всячески расширять свои теоретические познания.

20% — обучение на опыте других

Возьмём хотя бы наставничество. Кто такой наставник? Это высокопрофессиональный специалист с наработанной успешной моделью поведения. И когда сотрудник в рабочих ситуациях наблюдает за поведением таких людей, он может перенять и обсудить с ними различные способы и приёмы, которые позволяют им добиться высоких производственных показателей.

70% — отработка полученных знаний на практике

Мало выучить теорию и воспользоваться помощью ментора или наставника. Необходимо  отработать применение полученных знаний на практике — в реальной деятельности при выполнении производственных задач. 

И здесь есть один очень важный момент: эти задачи должны даваться «на вырост». Если сотрудник продолжает реализовывать и оттачивать то, что у него и так отлично получается, никакого развития не произойдёт. А когда ставятся нестандартные задачи, которые нужно обдумать, рассмотреть со всех сторон и потом применить наиболее эффективные из изученных моделей, тогда и происходит рост и развитие необходимых навыков.

Этапы составления ИПР

Советую при создании ИПР пользоваться эффективным инструментом — циклом непрерывного развития FIRST, который содержит 5 пунктов: фокус на важных областях; постоянная практика; анализ результатов и оценка прогресса; поиск обратной связи и сторонней поддержки; формулировка новых, более сложных целей. После завершения последней стадии цикл проходится ещё раз и так до бесконечности с постоянным наращиванием сложности. 

Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Первый этап — целеполагание

В самом начале определяются цели развития и карьерные планы. Раньше карьерные планы формировались на 5-7 лет вперёд, сейчас срок сократился до 2-3 лет. На данный период выбирается наиболее реальное развитие для кадрового резервиста. Лучше продумать сразу 2-3 варианта развития карьеры (линейные и вертикальные) и оценить их по степени привлекательности. Исходя из результатов оценки, сотруднику предстоит определиться, какой вариант для него является оптимальным.

На этапе целеполагания важно, что, продумывая несколько вариантов роста, человек оценивает эти возможности и видит реальные перспективы, а не просто живёт с абстрактным желанием «хочу развития своей карьеры».

Второй этап — оценка сильных сторон и зон роста

В рамках выбранного карьерного направления определяются сильные компетенции и те, что требуют развития. На этом этапе очень важна помощь HR, поскольку именно в этом подразделении формируется отчёт от оценке. HR обычно проводит встречу с коллегой для определения зон развития.

На втором этапе нужно проанализировать всю информацию и разработать план действий. В некоторых случаях рекомендуется провести оценку 360, получить обратную связь от коллег и сравнить полученные данные с самооценкой. Иногда разница между этими показателями помогает откалиброваться.

Имея на руках полный перечень сильных сторон и зон роста, нужно разделить все компетенции на три категории:

• применять — те качества, которые уже развиты на необходимом уровне и их можно спокойно использовать в профессиональной деятельности;

• развивать — 2-3 компетенции, которые требуют повышенного внимания и развития, их необходимо сначала совершенствовать и более часто применять в течение определённого периода времени (обычно, полгода);

• оставить без изменения — высокоразвитые компетенции, которые следует применять более аккуратно и внимательно.

Эту табличку будет полезно включить в индивидуальный план развития.

Третий этап — составление подробного плана развития выбранных компетенций

Сейчас компании стараются держать руку на пульсе изменений и предпочитают составлять ИПР на полгода, максимум — год. На этот временной промежуток формируются те задачи, которые позволят добиться видимых изменений в развитии выбранных компетенций.

Главные принципы при разработке ИПР — дискретность, измеримость, достижимость, релевантность и определённость по срокам.

Итак, выбираются 2 конкретных области для развития на полгода-год, применяются несколько методов развития, комплексный подход. И таким образом формируется ИПР с учётом личных особенностей освоения новых знаний.

Далее оцениваются ресурсы, которые необходимы для реализации плана. Прежде всего, это время и материальные ресурсы, которые может предоставить компания: какой бюджет допустимо выделить на обучение, закупку бизнес-литературы и т.д.

Важно озвучить сотруднику, который осознанно развивается и придерживается ИПР, что он в любой момент может обратиться за помощью и поддержкой к другим людям. Ими могут быть руководители, коллеги, сотрудники HR-подразделения внутри компании, а также независимые эксперты, бизнес-тренеры, менторы и другие внешние специалисты.

В какой момент резервисты составляют ИПР

Я сталкивалась с компаниями, которые идут разными путями, но каждый из них имеет право на жизнь. Например, утверждён список резервистов, подготовлены корпоративные программы обучения, составлен график. И параллельно с обучением составляется ИПР и выбирается наставник. Бывает и так, что сначала формируется индивидуальный план развития, а уже на его основе — программа обучения. Или третий, реже встречающийся вариант — ИПР составляется после реализации обучающей программы. 

Марина Кулаковская управляющий партнёр «Expert-Pro»

Если говорить про классическую схему, которая распространена в большинстве компаний, то сначала стартует программа обучения общим знаниям и параллельно идёт согласование и разработка индивидуального плана развития — это может занимать от 2 недель до месяца. Да, вопреки расхожему мнению, это не мгновенное действие — это рефлексия, обобщение, выбор наставника, своего рода творческий процесс. И чем точнее и грамотнее проведена оценка и всесторонний анализ, тем более качественный ИПР составлен и тем легче его реализовывать в будущем.

Помимо составления ИПР, ещё одним эффективным методом развития сотрудников является программа наставничества, реализуемая в рамках кадрового резерва. Ей и будет посвящена следующая статья нашего цикла.