Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов)

Время чтения: 10 минут
Дата публикации:
Встречи с сотрудниками 1:1 — что это и как их проводить (+100 вопросов)
Поделиться:

Содержание статьи

Рассказываем всё про встречи 1:1 — зачем они нужны, как правильно их проводить и избежать ошибок, а также какие вопросы задавать.

Эффективное управление сотрудниками — одна из важнейших задач любого руководителя. Однако в современных условиях, когда команды становятся всё более распределёнными, а рабочие процессы — сложными, поддерживать продуктивные рабочие отношения становится непросто.

Одним из ключевых инструментов для решения этой проблемы являются регулярные встречи руководителя и подчинённого один на один или 1:1. Они позволяют выстроить доверительные отношения в команде, отслеживать прогресс сотрудников, оперативно решать возникающие вопросы.

В этой статье мы подробно рассмотрим, что представляют собой one-on-one, зачем они нужны, как правильно их проводить и избежать типичных ошибок. Во всём этом нам помогла разобраться Елизавета Генералова, операционный директор ГК МИЭЛЬ.

А совместно с Надеждой Демировой, руководителем направления внутренних коммуникаций в Asterus, мы составили список из 100+ вопросов для проведения встреч 1:1 — ими тоже поделимся ниже!

Что такое встречи one-on-one?

Встречи один на один (one-on-one, 1:1) — это регулярные личные встречи руководителя и подчинённого. Цель таких встреч — наладить более тесный контакт с сотрудником, обсудить его задачи, прогресс, возникающие трудности, планы на будущее.

В отличие от общих собраний, на встречах 1:1 есть возможность сфокусироваться именно на этом конкретном сотруднике, его сильных и слабых сторонах, потребностях. Такие встречи позволяют руководителю лучше узнать членов своей команды и держать руку на пульсе, а сотрудникам — получить индивидуальное внимание и поддержку от начальства.

Зачем проводить 1:1 и как они помогают в работе

Глобально у встреч 1:1 сразу несколько целей:

  • Такие встречи нужны для калибровки результатов и ожиданий. На личной встрече удобно обсудить конкретные задачи подчинённого, скорректировать цели.

Я считаю, это нельзя делать в большой группе. Общие собрания можно использовать, например, для разъяснения какой-то массовой информации или для приведения в порядок информационного фона. Но публично обсуждать индивидуальные задачи сотрудников не стоит. Потому что может возникнуть как запрос на обратную связь, так и необходимость откорректировать поведение — это неэтично делать при всех.
Елизавета Генералова операционный директор в ГК МИЭЛЬ
  • 1:1 удовлетворяет запрос на внимание у сотрудника. Такая встреча показывает, что руководитель готов уделить своё время и в этот момент заниматься только подчинённым и его вопросами.

  • One-on-one может использоваться как инструмент мотивации. Например, опытный руководитель может сокращать длительность и частотность встреч, чтобы подстегнуть неэффективных подчинённых, для которых важна обратная связь.

  • Самое главное — 1:1 позволяет давать обратную связь: поддерживающую, развивающую или корректирующую. Но важно понимать, есть ли у самого сотрудника такой запрос, иначе можно его задеть или демотивировать.

Как правильно проводить встречи один на один?

Чтобы встречи один на один были по-настоящему эффективными, нужно придерживаться определённых правил. Все они написаны слезами HR-специалистов и руководителей.

Следите за регулярностью

Подробнее об этом — в следующем параграфе, — но руководителю так или иначе нужно проводить встречи регулярно. Будь то каждую неделю или раз в квартал, но у сотрудников должна быть возможность быть услышанными. 

Заранее готовьтесь ко встрече

Не идите с пустыми руками — изучите результаты собеседника, подготовьте вопросы по рабочим задачам и личному развитию.

Выделяйте достаточно времени

10 минут может быть достаточно, только если вы встречаетесь уже в третий раз за неделю. Закладывайте хотя бы 30 минут, чтобы и сотрудник успел выговориться, и вы получили от встречи необходимый результат.

Ведите записи и фиксируйте договорённости

Предупредите сотрудника, что будете вести записи в блокноте. Делайте пометки, чтобы не забыть важные детали. Не стоит вносить такие записи в рабочий ежедневник, ведите отдельный документ/блокнот. После встречи советуем перенести всю информацию в автоматизированную систему, которая позволяет удобно следить за договорённостями и динамикой, например, в StartExam.

Пример работы с итогами встречи 1:1 в StartExam
Пример работы с итогами 1:1 в системе StartExam

Создайте комфорт

Даже если в вашей компании принято работать при открытых дверях, встреча 1:1 должна быть всё-таки приватной. Если она проводится офлайн, то обязательно в тишине. А в помещении не должно быть других людей.

Слушайте!

Используйте техники активного слушания, задавайте открытые вопросы, проявляйте эмпатию. Если есть возможность, отключите уведомления в мессенджерах и на мобильных устройствах — ни в коем случае не отвлекайтесь на другие вопросы. Уж лучше вообще не проводить 1:1, чем оставить подчинённого с ощущением, что он вам безразличен.

Я работаю в риэлтерской компании и у нас есть ведущие эксперты, которым не нужна профессиональная поддержка руководителя. Но даже им важно встречаться с менеджером, чтобы просто поговорить о своей ситуации, возможно, получить дополнительную похвалу.

Поэтому мы рекомендуем, чтобы руководитель всегда находился в офисе, к нему всегда можно было подойти и что-то обсудить. И тогда встреча один на один, даже без профессионального контекста, будет полезна сотруднику.
Елизавета Генералова операционный директор в ГК МИЭЛЬ

Как часто проводить встречи 1:1

Здесь всё очень индивидуально. Частота зависит и от самого сотрудника, и от руководителя, от их взаимоотношений, задач команды и так далее.

Во время онбординга встречи можно проводить даже каждый день. С сотрудниками, которые сильно нуждаются в обратной связи, для которых это значимый элемент мотивации, встречаться можно до трёх раз в неделю. Причём обсуждать не только цели и задачи — поговорить о новых проектах, выяснить эмоциональное состояние, пообщаться на личные темы, если есть такой запрос.

Если сотрудник автономен, встречи проводят раз в 2 недели или 1 раз в месяц. Но важно соблюдать баланс и совсем не отпустить такого подчинённого в свободное плавание, иначе можно потерять эмоциональный контакт.

Как быть в большой команде с 10+ сотрудниками

Это очень болезненный вопрос. С одной стороны, команду можно поделить на несколько структурных единиц, назначить внутри каждой своих ответственных. Но не факт, что у них будут те же лидерские функции и влияние. Тогда и встречи с ними будут для сотрудников не настолько ценными. Всё-таки даже в крупных компаниях каждый сотрудник может получить «доступ» к руководителю по предварительному согласованию. 

Если в команде условно 30 человек, которые ещё и не дублируют функционал друг друга, то общаться с каждым индивидуально и регулярно — это управленчески неверная ситуация. Менеджеру банально не хватит сил и фокуса на такое взаимодействие.

Тогда встречи должны быть реже, но дольше по времени, чтобы хотя бы раз в квартал держать ситуацию на контроле и в плане работы, и в плане личной ситуации, мотивации, лояльности к компании.


На какие темы общаться с подчинёнными

Темы встречи 1:1 зависят от квалификации и мотивации сотрудника. Например, с самостоятельным опытным подчинённым достаточно проговаривать рабочие задачи. Причём специалист сам рассказывает, что сделал — грубо говоря, просто делится под одобрительные кивания менеджера.  

Другой формат — это когда рабочие задачи обсуждаются с точки зрения помощи руководителя этому сотруднику.

Тему развития стоит затрагивать не менее раза в месяц. Выделяйте отдельное время, чтобы обсудить, что нового сотрудник узнал вне компании, с какими новостями своей или других отраслей он ознакомился, какие новые подходы были бы полезны нашей компании. Потому что развитие — это не только про долгую работу, но и множество микроформатов — курсы, статьи, каналы/группы в соцсетях и так далее.

Эксперты StartExam выделили 12 самых популярных тем, которые так или иначе стоит обсуждать в формате 1:1:

  • Личность. Эти вопросы могут быть полезны в начале встречи 1-on-1 для установления связи, обсуждения мотивации, целей, поддержки и развития потенциала.

  • Онбординг. Узнайте, как сотрудник чувствует себя в вашей компании и определите, что нужно сделать, чтобы процесс адаптации прошёл максимально эффективно.

  • Развитие. Узнайте, готов ли сотрудник развиваться, что вдохновляет и мотивирует его каждый день выполнять свою работу.

  • Обратная связь о руководителе. Выясните, доверяет ли вам сотрудник. Узнайте, какие собственные качества и навыки вы могли бы улучшить, чтобы стать ещё лучше, как руководитель.

  • Достижения. Обсудите конкретные успехи и неудачи сотрудника. Помогите ему провести работу над ошибками.

  • Рабочие задачи. Поговорите с подчинённым о его обычном пуле задач. Узнайте, с какими сложностями он обычно сталкивается и как вы можете помочь ему стать эффективнее.

  • Performance Review. Оцените работу за определённый период времени, как правило, год. Совместно поставьте следующие цели и мотивируйте сотрудника на новые свершения. 

  • Коучинг. Раскройте потенциал сотрудника — открытые коучинговые вопросы помогут ему точнее сформулировать ближайшую крупную цель и прийти к ней быстрее.

  • Инициатива. Поспособствуйте инициативности своих подчинённых. Узнайте, какие проекты они хотят реализовать и как вы можете им помочь.

  • Конфликты. Узнайте, почему в команде произошёл конфликт, и помогите подчинённым вынести из него только позитивные моменты.

  • Диагностика выгорания. Выявите профессиональное выгорание у ваших подчинённых.

  • Удалённая работа. Узнайте, насколько эффективны ваши подчинённые, работающие удалённо. И как вы можете улучшить взаимодействие в распределённой команде.

Каких тем стоит избегать

В то же время, есть темы, которые HR-эксперты советуют избегать.

1. Выяснение позиций в конфликте

Эта тема сводится к тому, что сотрудники по очереди приходят и высказывают своё видение ситуации. Но здесь есть психологическая ловушка — как правило, первый пришедший оказывается «правее», на его сторону руководитель становится чаще.

Желательно сначала письменно снять с участников фактуру. Я не рекомендую делать это на встрече, потому что всех деталей не запомнить, но при этом легко поддаться на эмоции. А саму проблему затем надо решать всем вместе, а не в индивидуальном порядке.
Елизавета Генералова операционный директор в ГК МИЭЛЬ

2. Личные вопросы без запроса

Не касайтесь приватных тем, если этого не инициировал сам сотрудник. В случае необходимости он сам заведёт об этом разговор, если у него выстроены доверительные отношения с руководителем.

По некоторым сотрудникам я не всегда знаю досконально ситуацию в личной жизни. Но по ряду тех, кому важно выговориться, я знаю, например, как часто они переезжают, что конкретно у них происходит дома, как это на них влияет. И мы можем это обсудить.
Елизавета Генералова операционный директор в ГК МИЭЛЬ

3. Деятельность других департаментов

Можно разъяснить, чем занимается другой отдел, но не допускайте сплетен и токсичного обсуждения коллег за их спинами. Ситуация может выйти из-под контроля и превратиться в корпоративные войны. Здесь важно защищать интересы компании в целом.

4. Политические, религиозные темы

Обычно это одно из главных табу, но иногда людям больше некому выговориться. Если в компании эти темы не запрещены к обсуждению, то руководитель может просто выслушать.

Я бы сказала, что эти темы всё же можно обсуждать, если сотрудника это волнует. Если это поможет ему снять стресс — почему нет? Задавайте вопросы, слушайте. Главное не давайте собственных оценок.
Елизавета Генералова операционный директор в ГК МИЭЛЬ

Вопросы для встречи 1-на-1 

Когда вы определились с темами, самое время составить повестку встречи. Ниже приведём примеры вопросов для 1:1, которые мы разработали совместно с руководителем направления внутренних коммуникаций в Asterus Надеждой Демировой.

Тема

Вопросы

 

Личность

  • Как у вас дела?

  • Что вас вдохновляет и приносит радость сейчас?

  • Что помогает вам восстанавливаться и черпать энергию?

  • Что помогает вам поддерживать баланс работы и личной жизни?

  • Что мотивирует вас приходить на работу и выкладываться на 100%?

 

Онбординг

  • Как проходит ваш процесс адаптации в компании? Что помогает вам быстрее осваиваться?

  • Какие сложности в процессе адаптации вам удалось решить?

  • Есть ли у вас вопросы о структуре компании и основным бизнес-процессам?

  • Что в процессе онбординга оказалось наиболее полезным?

  • Что бы вы ещё хотели добавить в ваш онбординг?

Развитие

  • Какие профессиональные цели вы бы хотели достичь в этом году? Как я могу помочь вам в этом?

  • Что бы вы хотели улучшить в своей работе в этом году? Как я могу помочь это сделать? 

  • Чувствуете ли вы, что можете влиять на эффективность нашей команды?

  • Какой карьерный рост вам ближе — поменять сферу, расти как эксперту или вертикально, в руководители?

  • Какие личные качества или навыки вам стоит развивать, чтобы обеспечить желаемый карьерный рост?

Коучинг

  • Есть ли у вас глобальная цель на ближайшие 3-6 месяцев?

  • Представьте, что вы уже достигли своей цели. Какие эмоции вы испытываете? Как это повлияет на вашу жизнь и работу?

  • Если по каким-то причинам цель не будет достигнута в запланированные сроки, каков ваш план Б? Что вы предпримете?

  • Какие ресурсы у вас уже есть для реализации этих целей? И какие вам ещё могут понадобиться?

  • Какие ваши сильные стороны помогут вам в достижении цели? Как вы можете их эффективнее использовать?


Все 100+ вопросов по 12 темам можно бесплатно скачать по ссылке.

В StartExam удобно составить повестку встречи из 100+ вопросов, встроенных в систему
В StartExam удобно составить повестку встречи из 100+ вопросов, встроенных в систему

Не надо так: основные ошибки при проведении встреч

Как вы, наверное, уже поняли из этой большой статьи, правильное проведения встреч 1-на-1 — это целое искусство. И, увы, от ошибок не застрахован никто. Держите топ-3 ошибок, из-за которых легко превратить все свои старания и откровения сотрудников в пыль.

Неправильное использование моделей обратной связи

Часто у менеджеров есть представления о самых популярных моделях, но они используют их некорректно. Например, базовая методология — это бутерброд. Когда сначала беседа начинается с положительных моментов, потом даются развивающие комментарии, а напоследок всё снова «смазывается» приятным фидбеком.

Зачастую на втором этапе всё рушится — менеджеры дают настолько неудачную как по содержанию, так и по форме критику, что никакому позитивному «маслу» этот бутерброд уже не спасти. Сотруднику дают оценку, которую он не просил. 

Все мы живые люди, и конструкция может быть гораздо крепче, если либо у сотрудника есть запрос на обратную связь, либо руководитель имеет такую степень авторитета, что его оценка является важной. Если лидерства не хватает, то сотрудник подумает: «А какое право ты имеешь решать, красиво я сделал тот баннер или нет?»

Это ещё вопрос доверия к человеку, способности принять обратную связь. Она сейчас у всех достаточно низкая из-за обострённости чувств и эмоций.
Елизавета Генералова операционный директор в ГК МИЭЛЬ

Встреча проводится в неудачное время

Об этом мало кто задумывается, но время и даже день недели сильно влияют на эффективность 1:1. Так, если провести встречу посреди рабочего дня, то, растворившись в задачах, человек потеряет запал на саморефлексию. Если же пообщаться вечером, сотрудник унесёт все мысли домой и спокойно обработает всё то, о чём вы договорились.

Обратная история — это проводить one-on-one в пятницу. До понедельника слишком много времени, чтобы погрузиться в себя, додумать себе что-то плохое и успеть в это поверить.


Оценочные слова и пассивно-агрессивные фразы

Аккуратнее подбирайте тон и формулировку своего фидбека. «Сейчас я объясню тебе, как надо…», «А теперь слушай меня» — к сожалению, это реальные примеры фраз, которые используют руководители. Даже в виде текста выглядит токсично, не правда ли?

Как убедить сотрудников в необходимости встреч 1:1

Как говорится, последний по счёту, но не по важности параграф — о том, как самим сотрудникам объяснить всю ценность one-on-one.

Для начала, безусловно, вам нужно «заразить» идеей 1:1 руководителей в своей компании. Лучший сценарий — это CEO, которому близка культура обратной связи. Увы, без поддержки топ-менеджеров идея обречена на провал.

Потому что сотрудников, в целом, мотивировать не так уж сложно. Расскажите им об инструменте, о том, как он поможет улучшить совместную работу, атмосферу, взаимоотношения в коллективе, прокачает скиллы. В конце концов, сделает мир лучше, а траву зеленее. Вдохновлённый сотрудник на крыльях прилетит к руководителю, скажет, что хочет выслушать обратную связь и… Получит отказ или, что даже хуже, банальное: «Ты молодец, всё хорошо». Скорее всего, во второй раз такой подчинённый подходить уже не станет, а ещё потеряет доверие и мотивацию.

Если вам удалось «продать» идею менеджерам, то следующим этапом они могут собрать команду и начать открыто обсуждать результаты друг перед другом — что сотрудник планировал сделать, что сделал, что получилось/не получилось. Так у подчинённых появится первое понимание, насколько им удаётся успевать работать в темпе компании и  что руководителю важно отслеживать. И отсюда уже появится запрос и контекст для обратной связи.

Иногда люди просто хотят услышать, что они молодцы. В период адаптации я, например, сама спрашивала у руководителя, что у меня сегодня получилось хорошо. Мне было важно понимать, что я встраиваюсь в систему.
Елизавета Генералова операционный директор в ГК МИЭЛЬ

Автоматизируйте проведение встреч 1:1

В StartExam появился новый инструмент для проведения встреч 1:1. Теперь управлять ими будет гораздо проще:

  • итоги всех встреч хранятся в системе, к ним можно вернуться и зафиксировать прогресс;

  • достаточно установить дату — система оповестит сотрудника, а в день встречи пришлёт напоминания всем участникам;

  • можно составить список из своих вопросов или выбрать из 100+ готовых. Мы разработали их совместно с практикующим психологом и руководителем направления внутренних коммуникаций в Asterus Надеждой Демировой.

Модуль 1:1 в системе StartExam

Оставьте заявку, чтобы опробовать новый инструмент одними из первых! Наша команда продемонстрирует возможности платформы и предоставит вам демо-доступ.

Group 50_4.png

***

Подводя итог, ещё раз отметим, что регулярные встречи 1:1 с сотрудниками — это мастхэв для любого руководителя.

Они позволяют лучше узнать подчинённых, их потребности и цели, дают возможность оказать поддержку и направление развития. При правильном подходе такие встречи способны превратить ваших сотрудников в команду супергероев!


Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Я прочитал политику обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих данных.
Был ли вам полезен материал?
Поделиться:
Продукты для оценки и развития

Повышайте эффективность сотрудников вместе со StartExam

Оценка 360º
Оценка 360º

Выявляйте сильные стороны и точки роста сотрудников по методу 360 градусов.

Система тестирования
Система тестирования

Гибкая платформа для тестирования и оценки знаний с продвинутой аналитикой

Рекомендуемое
«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы?

В том, как организовать с нуля систему и как избежать распространенных ошибок, разберемся вместе с Виталием Кураго – экспертом в выстраивании и запуска корпоративного обучения.

«Это база»: с чего начать создание корпоративной образовательной системы? Виталий Кураго
10 минут
Как внешний мир влияет на внутренние коммуникации?

Разберёмся, как внешние обстоятельства влияют на задачи менеджера по внутренним коммуникациям.

Вера Плужникова
7 минут
«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании

Поговорим о том, какие «неклассические» цели могут преследоваться при проведении оценки 360.


«Не компетенциями едиными»: как оценка 360 влияет на стратегию всей компании Эксперты StartExam
9 минут
Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента?

Знакомимся с подходами в выборе обучения сотрудников, факторами, которые могут сказаться на их мотивации, рисками и их минимизацией, а также зарубежным опытом, к которому стоит присмотреться и которого стоит остерегаться

Upskilling: нужно ли делать из сотрудника вечного студента? Мария Сухорукова
12 минут
Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата?

Разберемся, какие качества необходимы на позиции управленца, чем замещать слабые стороны и всем ли нужно развитие по вертикальной иерархии. 

Профессия «руководитель»: какие личностные качества укажут на перспективного кандидата? Александр Фридман
11 минут
Что происходит по окончании проекта кадрового резерва

В заключительной части цикла о кадровом резерве разберемся, что же происходит по окончании обучения в кадровом резерве.

Что происходит по окончании проекта кадрового резерва Марина Кулаковская
8 минут
Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве

В седьмой статье разберемся в системе наставничества, используемой в кадровом резерве.

Как выстроить систему наставничества в кадровом резерве Марина Кулаковская
16 минут
Как проходит обучение в кадровом резерве

Продолжаем изучать все важные составляющие элементы работы с кадровым резервом.

Как проходит обучение в кадровом резерве Марина Кулаковская
12 минут
Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы

Продолжаем цикл статей, посвящённых кадровому резерву. В шестой статье подробно разбираемся, как развивать кадровых резервистов.

Как развивать кадровых резервистов: стратегии и методы Марина Кулаковская
10 мин
Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации

В четвёртой статье цикла о кадровом резерве закончим разговор об отборе. До этого мы уже разобрались с тем, для чего он нужен, из каких этапов состоит и по каким критериям отбирать резервистов.

Тонкости отбора в кадровый резерв: инструменты, ошибки и рекомендации Марина Кулаковская
6 мин
Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить

Рассказываем о первом этапе проекта кадрового резерва — сколько он длится, что важно оценивать и сколько человек отбирать.

Зачем нужен отбор в кадровый резерв и по каким критериям его проводить Марина Кулаковская
10 минут
Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать

Продолжаем разбираться с кадровым резервом — как «продать» его идею, из каких этапов он состоит и можно ли создать его своими силами.

Из каких этапов состоит работа с кадровым резервом и как его сформировать Марина Кулаковская
12 минут
Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен

Открываем цикл статей о кадровом резерве — рассказываем, для чего он нужен и можно ли без него обойтись.

Что такое кадровый резерв и каким компаниям он нужен Марина Кулаковская
12 минут
Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году

Разбираем одну из самых популярных HR-концепций, которая и спустя десятилетия не теряет актуальности.

Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году Мария Малакеева
10 минут
Оценка руководителей — есть ли жизнь после?

Рассказываем, что происходит после оценки руководителей и как использовать её результаты максимально эффективно.

Оценка руководителей — есть ли жизнь после? Мария Малакеева
10 минут
Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов

Разбираемся вместе с экспертом из международной компании Asterus.

Как удерживать сотрудников: 9 рабочих советов Мария Малакеева
7 минут
Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков?

Рассказываем, как правильно протестировать знания разработчиков.

Доверяй, но проверяй: что нужно знать о тестировании разработчиков? Даниэль Виленчук
10 минут
Спасибо, ваша заявка принята!
В ближайшее время с вами свяжемся. А пока подпишитесь на наш Telegram-канал — делимся кейсами и экспертными статьями по оценке персонала.
Перейти в Telegram