Коэффициент текучести кадров: как рассчитать и что делать с результатами
Сотрудники увольняются из любой компании — это нормальная часть движения персонала. Но одно дело, когда за год уходит несколько человек, и совсем другое — когда замену приходится искать постоянно.
Коэффициент текучести кадров помогает оценить ситуацию в цифрах. В статье разберём, как его рассчитать, с какими ориентирами сравнить и что делать, чтобы снизить отток.
Что такое текучесть кадров
Текучесть кадров, или текучка, — это увольнение сотрудников из компании за определённый период. Показатель отражает, насколько часто организация теряет работников и вынуждена искать им замену. Обычно его рассчитывают за год и выражают в процентах.
Текучесть есть в любой компании: люди переезжают, осваивают другую профессию, уходят по семейным обстоятельствам. Поэтому сам по себе факт увольнений ещё не говорит о проблемах. Значение имеют их количество, характер и то, какие сотрудники покидают компанию.
Виды текучести
Текучесть можно классифицировать по разным основаниям. Эти подходы помогают посмотреть на кадровые изменения с разных сторон: насколько они естественны для компании, куда перемещаются сотрудники и кто становится инициатором расставания.
Естественная и излишняя. Естественная текучесть связана с обычными изменениями в составе команды: кто-то завершает карьеру по личным причинам, кто-то переезжает или решает попробовать себя в новой сфере. Такие ситуации неизбежны и сами по себе не требуют вмешательства. Излишняя текучесть — это уровень увольнений, который компания считает чрезмерным с учётом своей специфики и ситуации на рынке труда. Именно она требует внимания HR.
Внутренняя и внешняя. При внешней текучести сотрудник покидает компанию, при внутренней — переходит в другой отдел или на новую должность. Внутренние перемещения обычно не включают в расчёт коэффициента текучести, но они тоже могут быть важным сигналом: например, если из одного подразделения регулярно переходят в соседние, стоит разобраться, что там происходит.
Активная и пассивная. При активной текучести сотрудник сам принимает решение уйти — например, из-за условий труда, оплаты или отношений с руководителем. При пассивной инициатива исходит от работодателя. Такое разделение помогает понять, на какие факторы компания может повлиять.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров
Коэффициент текучести рассчитывают на основе количества увольнений и среднесписочной численности сотрудников за один и тот же период. При этом состав увольнений зависит от выбранной методики. Например, по правилам Росстата в показатель входят работники, которые ушли по собственному желанию или были уволены за нарушения трудовой дисциплины. Сокращение штата, выход на пенсию и другие причины выбытия в этот показатель не включают.
Формула расчёта коэффициента текучести персонала выглядит так:
КТК = (уволившиеся по собственному желанию + уволенные за нарушения дисциплины) ÷ среднесписочная численность × 100%
Посмотрим, как это работает на практике. Представим, что за год из компании уволились 18 сотрудников. Все — по собственному желанию. Среднесписочная численность за тот же период составила 120 человек. Подставляем эти данные в формулу: 18 ÷ 120 × 100% = 15%. Получаем коэффициент текучести 15%. Много это или мало — разберём в следующем блоке.
Считать КТК можно за месяц, квартал или год. Для сравнения берут периоды одинаковой продолжительности: например, месяц с месяцем или год с годом. При этом месяцы не обязательно должны совпадать: январь можно сравнить с мартом, чтобы увидеть изменения в течение года. При сезонных колебаниях корректнее сопоставлять одинаковые месяцы разных лет — например, январь 2026 года и январь 2025-го.
Рассчитать коэффициент текучести для своей компании вы можете с помощью нашего калькулятора. Укажите количество увольнений, которые учитываются при расчёте, и среднесписочную численность за тот же период — результат появится автоматически.
Калькулятор текучести кадров
Укажите число учитываемых увольнений и среднесписочную численность за период — посчитаем коэффициент
Какой коэффициент считается нормой
Ориентир для естественной текучести — 3–5% в год. Но эту цифру не стоит брать за норму для всех отраслей. В рознице, общепите и логистике текучесть обычно выше, чем, например, в химической промышленности или фармацевтике. На показатель влияет и кадровый состав. Линейный персонал, как правило, увольняется чаще руководителей и узких специалистов. Поэтому даже внутри одной компании КТК может заметно различаться по категориям сотрудников.
Отраслевые исследования показывают, насколько широким может быть диапазон показателей. Ниже мы рассмотрим несколько таких срезов. Первый — данные Get Experts за 2024 год: здесь коэффициент текучести представлен отдельно по отраслям. В таблице указаны диапазоны, в которые попала наибольшая доля компаний в каждой отрасли:
| Отрасль | Диапазон КТК |
|---|---|
| IT | 5–10% и 11–15% |
| Логистика | 11–15% |
| Медицина и фармацевтика | 11–15% |
| Строительство | 11–15% |
| FMCG | 11–15% и 16–20% |
| Финансовые институты | 21–30% |
| Металлургия | 11–15% |
| Химическое сырьё | 3–5% |
Второй срез — данные ЭКОПСИ за 2025 год. Здесь приведена текучесть за последние 12 месяцев среди сотрудников рабочих профессий. Медианная по всем отраслям — 17,5%:
| Отрасль | Текучесть за 12 месяцев |
|---|---|
| Химическое производство | 7,5% |
| Металлургия | 15,3% |
| Фармацевтика | 16,3% |
| Машиностроение и автомобилестроение | 17,8% |
| FMCG | 19,6% |
| Строительство, инжиниринг и материалы | 32,8% |
| Агропромышленность | 33% |
Ещё один источник — исследование Antal Talent. Здесь общую текучесть считают шире: в неё включают не только увольнения по собственному желанию, но также сокращения, внутренние перемещения, выход на пенсию и другие случаи. Отдельно приводят показатель добровольной текучести — уход сотрудников по собственному желанию:
| Отрасль | Добровольная текучесть |
|---|---|
| Розничная торговля | 40% |
| Банки и финансовые институты | 38% |
| Логистика и транспорт | 30% |
| Гостиничный бизнес, туризм | 28% |
| Потребительские товары | 26% |
| Оборудование и технологии | 19% |
| Добывающая промышленность, металлургия | 18% |
| Фармацевтика | 16% |
| ИТ, телеком, интернет | 12% |
| Строительство, проектирование, девелопмент | 11% |
| Химическая промышленность | 11% |
| Автомобильный сектор | 10% |
| Агропромышленный сектор | 8% |
| Тяжёлая промышленность и оборудование | 8% |
Эти значения можно использовать как ориентиры, но не как жёсткие нормы. При оценке КТК стоит учитывать особенности своей компании и сравнивать показатель с предыдущими периодами: так проще заметить рост текучести и понять, требует ли он внимания.
Причины текучести персонала
Сотрудники уходят не только из-за зарплаты. На решение остаться или уволиться одновременно влияют условия работы, отношения с руководителем, нагрузка, возможности развития и личные обстоятельства.
При этом одна и та же причина может иметь разный вес для разных категорий сотрудников. Например, для вчерашнего выпускника важнее возможность профессионального роста, а для сотрудника с большим стажем — предсказуемый график и уровень дохода.
Основные причины текучести кадров можно разделить на несколько групп:
- Оплата и условия труда. Зарплата не соответствует ожиданиям или рынку, непрозрачная система премирования, неудобный график, высокая нагрузка, плохие условия работы.
- Отношения с руководителем. Жёсткий или непоследовательный стиль управления, отсутствие обратной связи, недоверие, несправедливое распределение задач, конфликты.
- Атмосфера в коллективе. Напряжённые отношения, конфликты, отсутствие поддержки, конкуренция внутри команды.
- Отсутствие развития. Нет возможности учиться, брать более сложные задачи, повышать квалификацию или двигаться на следующую должность.
- Содержание работы. Задачи не соответствуют ожиданиям сотрудника, работа стала однообразной или, наоборот, нагрузка постоянно растёт.
- Организация процессов. Неясные обязанности, постоянные изменения приоритетов, неэффективные процессы, нехватка ресурсов для выполнения задач.
- Личные обстоятельства. Переезд, семейные причины, смена профессии, продолжение обучения и другие ситуации, на которые работодатель не всегда может повлиять.
Обычно увольнение становится результатом нескольких причин. Например, высокая нагрузка сама по себе может быть терпимой, но в сочетании с низкой оплатой или отсутствием развития стать поводом для ухода.
Как анализировать текучесть
Общая цифра текучести показывает масштаб проблемы, но почти ничего не говорит о её причинах. Например, КТК 15% может складываться из небольшого числа увольнений в разных подразделениях или быть следствием массового ухода сотрудников из одного отдела. Поэтому текучесть обычно анализируют в разрезах:
- По отделам и подразделениям. Где текучесть выше, есть ли проблемные команды.
- По должностям и грейдам. Кого компания теряет чаще: линейный персонал, специалистов или руководителей.
- По стажу. На каком этапе сотрудники уходят, есть ли повышенная текучесть среди новичков.
- По причинам увольнения. Какие обстоятельства стоят за уходом, и на что компания может повлиять.
Для такого анализа используют данные системы кадрового учёта: подразделение, должность, стаж, дату и основание увольнения. По ним можно сравнить текучесть в разных группах сотрудников и отследить её изменения со временем.
Покажем на примере, как разрезы меняют картину. Допустим, по компании КТК — 12%, вроде бы норма. Но раскладываем по отделам — и видим: в продажах 30%, в остальных командах 6–8%. Смотрим этот отдел по стажу: почти все уволившиеся ушли в первые три месяца. Общая цифра этого не показывала — а теперь ясно, где горит и с кем разговаривать в первую очередь.
Отдельно стоит анализировать причины ухода. В заявлении сотрудник указывает основание увольнения в соответствии с ТК РФ — например, по собственному желанию. Но такая запись не объясняет, почему человек решил уйти. Разобраться в этом помогают exit-интервью.
Как снизить текучесть
Снизить текучесть одним решением не получится — удержание складывается из нескольких направлений. Вот те, что чаще всего влияют на решение сотрудников остаться:
- Справедливая и прозрачная оплата. Вознаграждение должно соответствовать вкладу сотрудника и рыночному уровню, а правила премирования — быть понятными.
- Сильные руководители. Качество управления, обратная связь и адекватная постановка задач напрямую влияют на отношение сотрудников к работе.
- Развитие и рост. Понятные возможности для обучения, карьерного продвижения и усложнения задач помогают удерживать сотрудников, которым важно профессионально развиваться.
- Нормальная адаптация. Внятный план на первые месяцы, поддержка руководителя и понятные ожидания помогают снизить уходы среди новичков.
- Признание и рабочая атмосфера. Важно, чтобы вклад сотрудников замечали, а в команде сохранялись уважительные отношения и комфортные условия для работы.
Прежде чем принимать решения, стоит понять, что демотивирует именно ваших сотрудников: иначе можно выбрать не ту меру — например, поднять зарплаты, когда дело в руководителе или перегрузке.
Здесь важно не упустить скрытую текучесть — ситуацию, когда сотрудник уже потерял интерес к работе, но пока остаётся в компании. В коэффициенте она не видна: формально человек на месте. Проблема в том, что через несколько месяцев он может уйти и увести за собой других.
Заметить это до заявления помогают регулярные опросы лояльности, удовлетворённости и вовлечённости. Например, дистрибьютор автозапчастей TruckMotors с их помощью за два года снизил текучесть кадров на 10%.
Другие коэффициенты движения персонала
Текучесть — не единственная метрика, которая помогает оценивать движение персонала. Чтобы увидеть ситуацию целиком, HR может дополнительно смотреть на показатели приёма, выбытия, сменяемости и постоянства кадров. Все они рассчитываются относительно среднесписочной численности за период (СЧ):
| Показатель | Что показывает | Формула |
|---|---|---|
| Оборот по приёму | Интенсивность найма | Принятые ÷ СЧ × 100% |
| Оборот по выбытию | Интенсивность увольнений по всем причинам | Выбывшие ÷ СЧ × 100% |
| Сменяемость | Масштаб обновления состава | Меньшее из числа принятых и выбывших ÷ СЧ × 100% |
| Постоянство кадров | Доля сотрудников, проработавших весь период | Проработавшие весь период ÷ СЧ × 100% |
Отдельно стоит показатель укомплектованности: он отражает не движение сотрудников, а то, насколько фактическая численность соответствует плановой.
Укомплектованность = фактическая численность ÷ плановая численность × 100%
Метрики дополняют друг друга. Например, высокая текучесть при низкой укомплектованности может означать дополнительную нагрузку на оставшихся сотрудников: из-за нехватки людей они работают больше, устают и сами начинают задумываться об уходе.
Ответы на ключевые вопросы
Высокая текучесть увеличивает расходы на подбор и адаптацию сотрудников, приводит к потере опыта и дополнительной нагрузке на команду. Пока компания ищет замену, часть задач может оставаться без исполнителя, а постоянные увольнения расшатывают работу подразделения. Если сотрудники уходят регулярно, важно разобраться в причинах и понять, какие из них компания может устранить.
У новичков текучесть обычно выше, чем в среднем по компании, особенно в первые месяцы работы. Единой нормы нет: показатель зависит от должности, отрасли и особенностей компании. Если новичков уходит заметно больше, чем остальных сотрудников, стоит обратить внимание на организацию подбора и адаптации.
Да. Например, в 1С:ЗУП коэффициент текучести рассчитывается на основе данных кадрового учёта. В HR-системах и BI-инструментах показатель можно дополнительно анализировать по подразделениям, должностям, стажу и другим параметрам.
Нет. Полностью исключить увольнения невозможно и не всегда нужно: сотрудники меняют профессию, переезжают, а руководство может обновлять состав команды. Задача HR — не добиться нулевого КТК, а понимать причины ухода и снижать ту часть текучести, на которую компания может повлиять.
