Модель командных ролей Белбина: 9 типов и как их применять в работе
Если в команде системно проседают показатели, дело может быть не в компетенциях сотрудников, а в расстановке. Например, ответственного, но не инициативного исполнителя назначили на руководящую должность, а генератора идей заставили заниматься рутиной. Каждый оказался не на своём месте, и в итоге вместо синергии получился дисбаланс.
Модель Белбина помогает понять, как люди взаимодействуют друг с другом в коллективе, почему возникают перекосы и что с ними делать. В статье разберём суть и границы применения концепции. Своим опытом поделится Анна Теклина, партнёр консалтинговой компании Formatta, за её плечами более 170 проектов в HR.
Что такое модель командных ролей Белбина
Модель командных ролей — это описание типов поведения, которые люди проявляют в совместной работе. Придумал её британский исследователь Рэймонд Мередит Белбин. Девять лет он разбирал, почему команды менеджеров в Henley Management College справлялись с одними и теми же упражнениями по-разному, и обнаружил: дело не в том, насколько умны участники, а в том, кто как себя ведёт. Выводы Белбин собрал в книге «Management Teams: Why They Succeed or Fail» (1981).
Командная роль — это привычная манера поведения, которая определяет, чем человек полезен команде. Она не связана ни с должностью, ни с профессией: программист и маркетолог могут играть одну и ту же роль.
Белбин выделил девять ролей и разбил их на три группы — роли действия, социальные и интеллектуальные. Все они по-своему важны, потому что любой проект доводят до результата за семь последовательных шагов:
- Разобраться в задаче.
- Придумать решение.
- Договориться, что именно делаем.
- Определить, кто поведёт за собой.
- Не растерять веру в успех по дороге.
- Пройти по плану до конца.
- Проверить результат и довести детали.
На каждом шаге вперёд выходит своя роль. Но зачастую один участник совмещает сразу несколько, поэтому пройти всю цепочку способна и небольшая команда.
Описания ролей в модели Белбина
В этом блоке разбираем вклад каждой роли в работу команды, сильные стороны и допустимые слабости — так Белбин называл недостатки, с которыми можно мириться ради достоинств. Названия ролей даём современные, в скобках — привычные старые варианты.
Роли действия
Мотиватор (Формирователь) — задаёт темп и не терпит остановок. Спорит с удобными решениями и готов принять непопулярное, если оно приближает результат. Это лидерская роль, и лидерство здесь держится на напоре, а не на согласии.
- Сила — энергия и воля к победе.
- Слабость — резкость: в азарте он задевает людей, а с Координатором спорит за влияние, если их зоны ответственности не разведены.
Реализатор (Исполнитель) — переводит решения команды в конкретные шаги и выполняет их. Берётся за работу, от которой другие отказываются, и редко подводит со сроками. Интересы общего дела для него выше личных предпочтений: поручение он принимает как данность и не торгуется.
- Сила — дисциплина и практичность.
- Слабость — негибкость: Реализатор держится за утверждённый план и сопротивляется изменениям, даже когда обстановка уже другая.
Контролёр (Доводящий до конца, Доводчик) — замыкает цепочку. Держит в голове то, что теряется по дороге, вылавливает ошибки перед сдачей и не отпускает задачу, пока она не доведена. За дело, которое рискует остаться незавершённым, берётся неохотно.
- Сила — внимание к мелочам и ответственность за финал.
- Слабость — перфекционизм: Контролёр неохотно отдаёт часть работы другим и продолжает шлифовать результат, когда его уже можно сдавать.
Социальные роли
Координатор (Председатель) — держит цель и распределяет работу. Спокойно относится к разногласиям, принимает людей со всеми их особенностями и вытаскивает из каждого то, в чём тот силён. Часто остаётся немного в стороне: его задача — не сделать самому, а собрать результат из чужих вкладов.
- Сила — умение организовать людей и дать высказаться каждому.
- Слабость — может отдать другим ту работу, которую стоило сделать самому.
Душа команды (Коллективист) — тот, на ком держится атмосфера. Он замечает, когда коллега замкнулся или кого-то не дослушали, и возвращает разговор в рабочее русло. Сложных в общении людей для него нет: он находит подход к каждому и получает в ответ доверие.
- Сила — дипломатичность и чуткость.
- Слабость — избегает острых решений: там, где нужно жёстко расставить приоритеты, Душа команды будет сглаживать.
Исследователь ресурсов (Разведчик) — связь команды с внешним миром. Он много общается за пределами группы, слышит, что происходит на рынке, и приносит внутрь чужие идеи, контакты и возможности. В отличие от Генератора идей, который придумывает сам, Исследователь находит готовое и приспосабливает под задачу.
- Сила — общительность и умение договариваться.
- Слабость — быстро остывает: когда уходит азарт первых недель, интерес к теме у него падает.
Интеллектуальные роли
Генератор идей (Мыслитель) — источник решений, которые не лежат на поверхности. Уходит в задачу глубоко и в одиночку: ему нужна тишина, а не обсуждение. Новая проблема увлекает его целиком — ровно до того момента, пока не пропадает ощущение новизны.
- Сила — нестандартный ход мысли и глубина разбора.
- Слабость — коммуникация: Генератор идей прямолинеен, болезненно принимает критику и упускает детали, которые кажутся ему мелкими.
Аналитик-стратег (Оценивающий) — холодная голова команды. Разбирает идею на части и показывает, где она сломается, не поддаваясь ни эмоциям, ни авторитету автора. В расчёт берёт то, что обычно упускают из виду, и не выдаёт вывод, пока не проверит его.
- Сила — беспристрастность и стратегический взгляд.
- Слабость — медлительность: пока Аналитик-стратег взвешивает, команда ждёт, и запал у неё гаснет.
Специалист — носитель узкой экспертизы. Глубоко знает свою область, полностью за неё отвечает и разговаривает о ней на профессиональном языке, который понятен не всем. Эту роль Белбин добавил в модель последней.
- Сила — профессиональная глубина.
- Слабость — за границами своей темы интерес у него падает: общая картина проекта занимает его мало.
За десятилетия модель Белбина получила несколько адаптаций. В цитатах ниже Анна Теклина называет роли так, как принято в Formatta: Рулевой, Оптимист, Помощник. Если вам попадутся незнакомые названия, сверяйтесь с описаниями из этого блока.
Почему командные роли до сих пор актуальны
Причина 1 — синергия. В современном бизнесе результат дают не одиночки-гении, а команды. Сильный коллектив — это единство непохожих людей, которые дополняют друг друга: там, где один слаб, другой закрывает пробел. Чем разнообразнее роли в группе, тем более сложные задачи ей по плечу.
Причина 2 — простота. Модель даёт руководителю понятные ориентиры: девять ролей укладываются в голове и сразу ложатся на живую команду. Учёные критикуют такие типологии за упрощение, но на практике они работают.
Есть и другой ракурс. Всё, чем занята команда, распадается на работу с задачей и работу с людьми: исследовать и сделать — с одной стороны, договориться и повести за собой — с другой. Перекос в одну из сторон есть почти всегда, и роли показывают, кто его компенсирует.
Вот я консультант — хотя я должна вести задачи и проекты, перекос у меня будет в коммуникацию. А в НИИ или IT-компании будет перекос в задачу. Это нормально, но мы должны понимать, что глобально от перекоса в ту или другую сторону что-то обязательно будет страдать. И здорово иметь в команде сотрудников, которые смогут это «страдание» компенсировать своими личностными особенностями.
Как применять концепцию Белбина в работе
Модель Белбина помогает понять, насколько участники команды дополняют друг друга и чего ей не хватает для результата. Так бывает, когда руководитель набирает людей своего склада: ролей в команде оказывается три-четыре из девяти, а остальные функции выполнять некому.
Чтобы увидеть расстановку, каждого сотрудника опрашивают и по итогам составляют отчёт. Подробнее о нём мы расскажем ниже. Если сопоставить результаты всех участников, получится профиль команды. Он позволяет заметить перекосы: например, одна роль преобладает, а другая почти не представлена или важная для проекта функция держится только на одном человеке. Но отчёт полезен не только руководителю — сотрудник видит в нём себя.
Я иногда веду лидерские программы, и в прошлый раз из 120 человек 57% оказались Рулевыми. Безусловно, так и должно быть — они же топ-менеджеры. Но как же им сложно работать в команде! Отчёт и рефлексия по нему помогают человеку разобраться в себе: где он полезен, а какие задачи лучше отдать другим.
Выявленные пробелы не обязательно сразу закрывать наймом. Сначала можно перераспределить задачи внутри команды: договориться, кто возьмёт на себя недостающие функции, даже если они не вполне соответствуют его привычному стилю работы.
Допустим, я осознаю, что у нас в группе три Рулевых, и это контрпродуктивно. Да, я тоже Рулевой, но замечаю, что никто не следит за таймингом, и мы можем сорвать дедлайн. Тогда я включаю Реализатора и беру на себя тайминг, планирование и другие его обязанности. Может, мне это и не близко, но во имя эффективности команды уж как-нибудь переживу.
Если закрыть роль внутри некому, тогда её уже добирают наймом. В таком случае кандидата оценивают не только по опыту, но и по тому, чем он дополнит состав.
Тот же подход используют при формировании команды под новую задачу. На старте ценнее Генератор идей и Исследователь ресурсов, ближе к сдаче — Реализатор и Контролёр. Если обсуждения идут по кругу, может не хватать Мотиватора; если споры мешают работе — Души команды.
К профилю полезно возвращаться примерно раз в полгода, а также после прихода нового руководителя или снижения результатов. Это помогает проверить, не изменилось ли распределение ролей и не появились ли задачи, за которые никто не берётся.
Признаки сильных и слабых команд
Слабую команду выдаёт перекос ролей: несколько человек делают одно и то же, а часть работы остаётся без ответственного. Второй признак — закрытая культура: опытом не делятся, каждый отвечает только за свой участок и не берётся за соседний, даже когда видит, что без помощи не обойтись.
Сильная команда устроена наоборот: роли в ней разные, и люди спокойно признают, что коллега справится с чем-то лучше. Это и есть культура поддержки — не вежливость, а готовность опереться на чужое умение там, где своего не хватает.
Наша сила — в разнообразии, и коллег нужно ценить и уважать. Не относиться со снобизмом, мол, опять эти всё не так посчитали. А подумать: расчёт-то я и сам перекрою. Но вот пойти договориться с каким-нибудь сложным партнёром я бы не смог, а коллега сделал это с одного звонка. Круто, я это ценю.
Что показывает отчёт по командным ролям
Роли в команде определяют тестом. В StartExam это «Командный профиль сотрудника». Его проходят онлайн, система автоматически рассчитывает баллы и формирует отчёт по каждому участнику с интерпретацией для HR-специалиста.
В разделе «Роль в команде» показаны результат по шкале и сравнение с нормой компании. Там же есть рекомендации — какие задачи подходят человеку, где могут возникнуть трудности и как руководителю с этим работать:
Роль — один из пяти разделов отчёта. Остальные посвящены стилю коммуникации, мотивации и рабочим предпочтениям, стилю мышления и поведения, а также сильным сторонам. Отдельно считается шкала искренности — она показывает, как человек отвечал: внимательно или наугад.
Все пять разделов объединены в «Портрет личности по тесту». В нём видно, какие показатели сотрудника выше нормы компании, а какие — ниже:
Если вы хотите запустить тест на оценку командных ролей в своей компании, запишитесь на демо. Покажем, как устроен опрос, какие данные попадают в отчёт и что с ними делать дальше.
Ответы на ключевые вопросы
Модель — это концепция ролей. Тест (опросник самооценки) — инструмент, который определяет эти роли. Как его пройти и расшифровать, мы разбирали в отдельной статье.
Да, это норма. Обычно у сотрудника две-три выраженные роли. Какие-то он проявляет как основные, какие-то — как резервные.
Плюсы: модель даёт простой язык для разговора о команде, показывает дефицит и избыток ролей, годится как для найма, так и для развития. Минусы: упрощение, человек не сводится к паре ролей; результат опирается на самооценку; роли меняются вместе с контекстом, поэтому один срез — это моментальный снимок, а не окончательный портрет.
Отчасти да. Команд, где закрыты все девять ролей, почти не бывает, поэтому дефицитные роли распределяют между участниками. Важно не навязать роль силой, а привести человека к пониманию, что дыру стоит закрыть, и не ломать его: замкнутого Генератора идей не стоит просить стать Душой команды. Резервные роли усиливают под конкретную задачу — сначала в них играют, потом привыкают.
