Шесть стилей лидерства Гоулмана: как выбирать подход под ситуацию

В понедельник руководитель раздаёт прямые указания, в среду советуется с коллективом, а в пятницу предлагает сотруднику самому найти решение. И всё это один и тот же человек. Он просто меняет подход под задачу.

Дэниел Гоулман (Гоулмен) выделил шесть стилей лидерства — шесть разных подходов к управлению командой. В статье разберём, чем они отличаются, в каких ситуациях работают и почему важно не ограничиваться только одним.

Как появились стили лидерства по Гоулману

В 2000 году американский психолог и научный журналист Дэниел Гоулман опубликовал в Harvard Business Review статью «Leadership That Gets Results». Она опиралась на исследование консалтинговой фирмы Hay/McBer. Специалисты проанализировали данные 3871 руководителя — случайную выборку из базы более чем 20 000 человек по всему миру. В статье Гоулман рассматривает лидерство на основе эмоционального интеллекта и описывает шесть стилей, которые руководитель может использовать по ситуации.

У Гоулмана стили лидерства — это не типы личности и не неизменные характеристики человека, а разные модели поведения, связанные с определёнными компетенциями эмоционального интеллекта. Например, наставнический стиль опирается на эмпатию и умение развивать других, а директивный — на стремление к достижениям и самоконтроль. Наиболее эффективные руководители не ищут один «правильный» стиль, а расширяют свой поведенческий репертуар и переключаются между подходами в зависимости от задачи.

По данным исследования Hay/McBer, организационный климат объясняет почти треть финансовых результатов. Поэтому выбор стиля — не только вопрос личных предпочтений, а управленческое решение, которое сказывается на атмосфере в команде.

В 2002 году Гоулман вместе с Ричардом Бояцисом и Энни Макки развил эту модель в книге «Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence» («Эмоциональное лидерство»). Часть названий стилей в ней изменилась, поэтому в русскоязычных материалах встречаются разные варианты перевода.

Шесть стилей лидерства

Ниже — сводка: фраза, по которой узнаётся стиль, ситуация, где он уместен, и связь с климатом. Дальше разберём каждый подробнее.

Числа показывают, как выраженность каждого стиля соотносится с организационным климатом. Это корреляция по данным исследования Hay/McBer, а не доказательство причинно-следственной связи.

Директивный (командный)

В основе стиля — требование немедленного подчинения: руководитель даёт прямые указания и ждёт, что их выполнят без обсуждения. Типичная фраза: «Делай, как я сказал». Английские названия — Coercive и Commanding.

Когда работает: в кризисе, когда нужно быстро изменить ситуацию, и с проблемными сотрудниками, на которых не действуют другие способы влияния.

Риски: при постоянном использовании подавляет инициативу, снижает гибкость и ухудшает климат. Команда реже задаёт вопросы и предлагает решения.

Пример: во время внезапного сбоя на производстве руководитель отдаёт прямые команды, кто и что делает в ближайшие два часа. Это уместно. Но если он продолжит так управлять и после запуска производства, смена перестанет действовать самостоятельно и на каждый шаг будет ждать распоряжения.

Визионерский (авторитетный)

Руководитель ведёт людей к общей цели: формулирует ясное направление, объясняет, зачем оно нужно, и оставляет свободу в выборе средств. Типичная фраза: «Идём со мной». Английские названия — Authoritative и Visionary.

Когда работает: на переломных этапах — при смене стратегии, после реорганизации, в периоды неопределённости.

Риски: если руководитель сосредоточен только на общей картине, он упускает детали текущей работы. Этот стиль задаёт курс, но не заменяет остальные.

Пример: новый директор по продукту на первой встрече показывает, каким должен стать сервис через два года и зачем. Он не спускает пошаговый план, а задаёт рамку, внутри которой команда принимает решения.

Товарищеский (аффилиативный)

Руководитель создаёт согласие и эмоциональные связи: ставит людей на первое место, заботится об отношениях и атмосфере. Типичная фраза: «Люди прежде всего». Английское название — Affiliative.

Когда работает: когда нужно снять напряжение, поддержать людей в трудный период, восстановить доверие после конфликта или длительного стресса.

Риски: если руководитель использует только этот стиль, он избегает корректирующей обратной связи и требовательности. Команда сохраняет хорошие отношения, но теряет ясность в стандартах работы и перестаёт замечать слабые результаты.

Пример: после ухода ключевого сотрудника команда чувствует себя неуверенно. Руководитель проводит серию неформальных встреч, чтобы выслушать каждого. Это уместно. Но если он продолжит работать только на эмоциональную поддержку и не возвращает фокус на задачи, продуктивность будет снижаться.

Демократический

Руководитель вырабатывает решения через участие: собирает идеи, выслушивает возражения и учитывает их в общем плане. Типичная фраза: «А вы что думаете?» Английское название — Democratic.

Когда работает: когда нужно получить поддержку решения, собрать мнения сильных сотрудников, прийти к консенсусу по сложному вопросу. Особенно если у команды хватает опыта, чтобы предлагать взвешенные варианты.

Риски: если руководитель пользуется только им, обсуждения затягиваются, а команда теряется там, где решение должен принять он сам.

Пример: перед внедрением нового графика работы руководитель собирает команду и спрашивает, какие варианты видят сотрудники. Итоговый график учитывает их мнение. Это уместно. Но если так обсуждать каждую мелочь, работа замедлится.

Задающий ритм

Руководитель задаёт высокую планку собственным примером и ждёт от команды такого же темпа и качества. Типичная фраза: «Делай, как я, и прямо сейчас». Английское название — Pacesetting.

Когда работает: с мотивированной и сильной командой, чтобы быстро получить результат. Уместен, если такую планку разделяют все.

Риски: при постоянном применении темп изматывает тех, кто за ним не поспевает. Растёт напряжение, падает готовность брать на себя новое.

Пример: на финальном этапе крупного проекта руководитель сам работает на пределе и показывает остальным, как доводить задачи до конца. Команда подтягивается. Но если после сдачи он продолжит держать тот же темп, люди перестанут различать аврал и обычную работу.

Наставнический (коучинговый)

Руководитель развивает людей на перспективу: помогает сотрудникам находить собственные решения, задаёт вопросы, даёт обратную связь. Типичная фраза: «Попробуй так». Английское название — Coaching.

Когда работает: когда нужно, чтобы сотрудник улучшил результат, увидел свои сильные стороны и зоны роста и связал развитие с профессиональными целями.

Риски: требует времени и встречного желания расти. В кризисе, когда решать нужно быстро, наставничество замедляет работу.

Пример: по итогам квартала руководитель разбирает с сотрудником, что получилось хорошо, а что стоит изменить. Готовых ответов не даёт — подводит к выводам вопросами.

Какие стили поднимают климат, а какие его роняют

По данным исследования Hay/McBer, стили по-разному связаны с климатом в коллективе. Сильнее всего с ним коррелирует визионерский, за ним идут товарищеский, демократический и наставнический. Директивный и задающий ритм уходят в минус.

Важно не делать из этого вывод, что директивный и задающий ритм — плохие. Первый выручает в остром кризисе, когда нет времени на обсуждение, второй уместен с сильной, мотивированной командой на короткой дистанции — например, перед запуском продукта. Менее благоприятный климат связан именно с их постоянным использованием.

В исследовании лучшие результаты были у руководителей, которые освоили четыре стиля и более, особенно визионерский, демократический, товарищеский и наставнический. Но это не означает, что каждый управленец должен владеть минимум четырьмя. Практический вывод в другом: не искать один универсальный стиль, а расширять поведенческий репертуар и учиться выбирать подход по ситуации.

Как понять, какими стилями пользуется руководитель

Руководитель может описывать свой стиль иначе, чем его видит команда. Опрос в духе «А какой вы управленец?» покажет прежде всего самооценку, но для анализа поведения этого мало. Гораздо полезнее смотреть на конкретные ситуации: именно в них стиль лидерства проявляется наиболее заметно. Обратите внимание, как менеджер:

• ставит задачи;
• реагирует на ошибки;
• принимает решения;
• действует в сложных ситуациях;
• обсуждает с сотрудниками их работу и развитие.

Например, в аврале один руководитель может сначала собрать мнения команды, а другой — сразу раздать прямые указания. Это примеры демократического и директивного стилей.

Полезно сверять два ракурса: как руководитель оценивает своё поведение и как его описывают подчинённые и коллеги. Один из способов получить внешний взгляд — оценка 360 градусов. Если её вопросы связаны с конкретными действиями, результаты показывают, как одно и то же поведение выглядит для разных групп респондентов. Например, прямые указания без пояснений читаются как директивный стиль, а вопросы и совместный разбор вариантов — как демократический.

При этом оценка 360 не устанавливает «настоящий» стиль — её задача показать разницу в восприятии. Руководитель может быть уверен, что советуется с командой, а команда описывает его поведение как директивное. Именно это расхождение помогает понять, что стоит обсудить с управленцем и какие компетенции развивать в первую очередь.

Отдельно стоит смотреть на сам климат. Гоулман раскладывает его на шесть характеристик: гибкость, ответственность, стандарты, вознаграждение, ясность, приверженность общей цели. Это не синонимы лояльности, удовлетворённости и вовлечённости, но темы частично пересекаются — и каждую из шести можно нащупать регулярными опросами: насколько людям понятны цели и правила, хватает ли самостоятельности, замечают ли их вклад.

Такие опросы обычно запускает HR — и он видит не одного руководителя, а срез по всей компании: какие стили преобладают и каких навыков не хватает. Это основа для программ развития как для отдельных менеджеров, так и для всей управленческой команды.

Ограничения модели

Причинность не доказана. Исследование Hay/McBer показывает связь между стилем и климатом, но не объясняет, что из чего вытекает. Нельзя утверждать ни что конкретный стиль формирует тот или иной климат, ни что именно климат приводит к лучшим результатам.

Данным больше двадцати пяти лет. Статья вышла в 2000 году, а собирали материал ещё раньше. С тех пор изменились и сама работа, и её организация: появились распределённые команды, гибридные графики, выросла роль цифровых инструментов. Переносить эти величины на сегодняшние компании без оговорок нельзя.

Климат объясняет не всё. Связь климата с результатами — вывод авторов исследования, а не универсальный закон. Гоулман сам оценивает её примерно в треть: значит, остальные две трети — это рынок, стратегия, продукт, конкурентная среда и десятки других факторов.

Автор связан с исследователями. Данные предоставила консалтинговая фирма Hay/McBer, которую Гоулман, по его собственному указанию в статье, консультирует. Выводов это не отменяет, но знать о таком факте полезно.

Отсюда вывод: модель Гоулмана стоит воспринимать как влиятельную прикладную концепцию, а не как окончательную классификацию лидерства.

Ответы на ключевые вопросы