Как определить потребность в обучении персонала

Руководитель службы поддержки просит HR: «Закажи тренинг по общению для первой линии — в отзывах жалуются, что наши сотрудники говорят холодно и формально». Программу запустили. Команда её прошла, тесты сдали на отлично, но недовольных осталось столько же. Дело оказалось не в тоне: операторы по пять минут ищут ответ в базе, где лежат три версии одного регламента, и клиент слышит эти паузы.

Чтобы не тратить время и бюджет впустую, сначала нужно провести анализ потребности в обучении. В статье расскажем, как это сделать, и дадим инструменты, которые помогут вам разобраться в своей ситуации.

Что такое потребность в обучении

Потребность в обучении персонала — это разрыв между тем, что сотрудник делает сейчас, и тем, что от него требуется бизнесу. Измеряют его в действиях: не «плохо общается», а «не находит ответ в базе за минуту». В англоязычных источниках это называют training needs analysis (TNA): сравнение текущих компетенций с нужными. По-русски — «выявление», «определение» или «анализ» потребности, это синонимы.

Работа HR начинается с того, чтобы вернуть обсуждение от решения к задаче. Руководитель приходит с готовым ответом, потому что так проще: «нужен курс» звучит понятнее, чем «клиенты уходят после первого разговора». Иногда так и есть. Но бывает, что причина проблем не в компетенциях сотрудников, а в устаревшем регламенте, неудобной системе или в том, что хорошую работу никто не замечает.

Три уровня анализа потребности в обучении

Схему, которой пользуются до сих пор, в 1961 году описали Уильям Макги и Пол Тейер в книге Training in Business and Industry. Потребность они предложили искать на трёх уровнях — организация, работа и человек:

Уровень организации

Смотрят, куда идёт бизнес и где обучение вообще уместно. Компания выходит на новый рынок, меняет процессы, внедряет систему — под эти изменения нужны новые навыки. Но причина может быть и не в людях: регламенты ещё не переписаны или никто не объяснил, как изменится работа. Тогда начинать с обучения рано. Если пропустить этот уровень, курс выйдет хорошим и бесполезным: к запуску он закроет задачу, которая компании уже не важна.

Уровень работы

Разбирают, что человек должен уметь на своей позиции. Важны конкретные действия вместо абстрактных «коммуникативных навыков»: какие вопросы задавать клиенту, как оформлять заявку, что проверять перед отправкой документа. Без этого непонятно, чему учить: «развить стратегическое мышление» звучит красиво, но модуль по такой формулировке не собрать.

Уровень человека

Выясняют, кто из сотрудников не дотягивает до требований, — не вся команда, а несколько человек. Одному не хватает знаний, другому — практики и обратной связи, третий уже всё умеет. Поэтому курс назначают адресно. Если отправить учиться весь отдел, половина группы будет скучать на материале, который давно знает, а остальные останутся без поддержки.

Методы определения потребности в обучении персонала

Потребность определяют шестью методами: разговор с руководителем, рабочие метрики, наблюдение, оценка и тесты, опросы и интервью, анализ документов. Каждый отвечает на свою часть вопроса и у каждого есть слепая зона, поэтому их сочетают.

Разговор с руководителем. Самый быстрый способ понять, что происходит: управленцы видят проблему вблизи и описывают ситуации, которые регулярно заканчиваются плохо. Но взгляд у них односторонний — то, что выглядит как неумение, часто оказывается перегрузкой или неудобным процессом. Поэтому спрашивать нужно не о темах курса, а о случаях: что именно идёт не так и как часто.

Рабочие метрики. Это ошибки, жалобы, сроки, конверсия, возвраты, время выполнения задачи — всё, что можно посчитать. Метрики дают масштаб: насколько всё серьёзно и есть ли проблема вообще. Минус в том, что они не объясняют причину: рост жалоб может быть связан с обучением, а может — с новым продуктом или сменой сезона.

Наблюдение. Его поручают тому, кто знает процесс изнутри: руководителю группы, супервайзеру, наставнику. Он отмечает, какие шаги сотрудник выполняет, где теряет время и что пропускает. Минусов два: это долго, и под присмотром люди не всегда ведут себя так, как обычно.

Оценка и тесты. Помогают найти пробелы в знаниях — особенно там, где есть чёткие правила и регламенты. Однако сам балл не объясняет, почему человек ошибается в реальной работе: знать норму и применять её — разное. Второе применение теста — точка отсчёта: замерили до обучения, повторили после, увидели, что изменилось. Так делают, например, в Корпоративном университете НЛМК, где учатся 7000 руководителей: результатом программы обучения здесь считают разницу между двумя проверками.

Опросы и интервью. Дают взгляд снизу: с чем люди сталкиваются каждый день и что не заметно руководству. Но делать их единственным источником — ошибка. Сотрудники могут назвать темы, которые им интересны, но не всегда способны определить, какие навыки важнее для результата команды.

Анализ документов и регламентов. Фиксирует, что человек обязан знать по инструкции. Сравнение с практикой вскрывает расхождения — на бумаге три шага согласования, а отдел давно работает по двум. Тогда вопрос не в обучении: сначала решают, какой порядок правильный.

Ни один метод не работает в одиночку. Метрики показывают, что проблема есть, разговор с руководителем и опрос сотрудников — где её искать, документы задают норму, а наблюдение и тесты уточняют, в чём именно разрыв:

Когда обучение не поможет

Не каждый разрыв закрывается обучением. Самая дорогая ошибка — учить тому, что человек и так умеет: деньги и два месяца потрачены, а причина осталась на месте.

Роберт Маджер и Питер Пайп в книге Analyzing Performance Problems предложили короткую проверку. Сначала выясняют, связан ли провал с нехваткой навыка. Если сотрудник не умеет выполнять задачу, обучение может помочь. Если умеет, но не применяет, смотрят на условия работы: инструменты, приоритеты, обратную связь и последствия его действий. Причины могут сочетаться, поэтому важно не останавливаться на первом объяснении.

Вот два примера на одну и ту же развилку:

• Менеджеры не звонят по базе. Первым делом проверяют навык: просят сделать холодный звонок в учебной ситуации. Если скрипт отрабатывают уверенно, причина не в умении — её ищут в CRM, нагрузке или системе мотивации.
• Сотрудники допускают ошибки в документах. Если правил они не знают, обучение закроет пробел — остаётся выбрать формат: курс, короткий инструктаж или памятка под рукой. А если правила известны, но ошибки повторяются, дело в неудобном шаблоне или запутанном согласовании: курс ничего не изменит, люди будут знать, как надо, и спотыкаться о ту же форму.

Главное в этой проверке — она не даёт закрыть вопрос ярлыком «он не хочет». За таким выводом всегда стоит причина, и обучение убирает её далеко не всегда.

Как провести анализ потребности в обучении

Порядок работы одинаковый и для годового плана обучения, и для отдельной заявки руководителя — шесть шагов:

1. Зафиксировать задачу бизнеса. Что должно измениться в цифрах: срок адаптации новичка, доля ошибок в договорах, выручка на менеджера.
2. Описать нужное поведение. Какие действия человек выполняет на своём месте, когда работа идёт как надо, — в глаголах, а не в темах занятий.
3. Замерить, как сейчас. Метрики, тесты, наблюдение и разговор с руководителем показывают текущее положение дел.
4. Проверить, в навыке ли причина. Сотрудник умеет, но не делает — обучение не поможет, причину ищут в условиях работы.
5. Выбрать, кого учить. Поимённо: разрыв обычно у части команды, а не у всего отдела.
6. Записать вывод. Кого учить, каким действиям и по какой цифре судить о результате — это сводят в один документ.

Что остаётся на выходе

Результаты анализа потребностей в обучении сводят в один документ, который можно показать руководителю. В нём четыре блока:

• Задача бизнеса: что должно измениться — снизить число ошибок в договорах, сократить срок адаптации новых менеджеров, подготовить команду к запуску продукта.
• Целевая группа: имена и должности, а не «вся команда». Зачастую курс нужен пяти сотрудникам из двадцати.
• Содержание: действия, которые человек начнёт выполнять, — вместо тем занятий. Например, не «работа с возражениями», а «называет цену до того, как клиент спросит сам».
• Метрика и срок: по какой цифре и когда проверим, что сработало.

Разрывов почти всегда находится больше, чем времени и денег. Тогда их выстраивают по порядку: первым берут тот, что ближе к деньгам компании и затрагивает больше людей. Ошибки в счетах у всего отдела продаж важнее, чем долгие ответы одного новичка. Остальное переносят в следующий цикл — вычёркивать не нужно, сама по себе потребность не исчезает.

Вернёмся к службе поддержки из начала статьи. Если собрать данные по ней, документ получится такой:

Собирать такую таблицу с нуля не придётся. Мы сделали шаблон: те же строки с подсказками, что писать в каждой, проверка «нужно ли здесь обучение» и короткий чек-лист перед тем, как нести готовый документ руководителю.

Дальше документ уходит методистам. Они работают по схеме ADDIE — анализ, проектирование, разработка, запуск, оценка. Всё, что описано выше, — её первый шаг.

Чтобы понять, закрылся ли разрыв, в программу сразу закладывают контрольные точки: тест до старта, короткие срезы по ходу и замер в конце. В StartExam курс, тесты и отчёты собраны в одном контуре: программу назначают по спискам или правилу, проверки открываются в срок, а результаты сводятся по сотруднику и отделу без ручной сборки:

Ошибки при определении потребности в обучении

Учить по заявке, не проверив задачу. Руководитель просит тренинг, HR соглашается, курс собирают, а через полгода выясняется, что проблема была в другом. Один разговор и несколько вопросов о конкретных ситуациях обычно экономят недели разработки.

Пересматривать потребность раз в год под бюджет. Потребность в обучении меняется вместе с бизнесом. Если компания выходит на новый рынок в июле, а данные собирали в январе, к запуску курса список пробелов будет другим.

Опрашивать только одну сторону. Руководители видят результаты, но не всегда замечают, что мешает людям их достигать. Сами сотрудники лучше знают повседневные трудности, но редко представляют приоритеты бизнеса целиком.

Путать потребность компании с личным интересом человека. Сотрудник хочет учиться публичным выступлениям — это может быть полезно, но не обязательно нужно бизнесу. Такие цели закрывают планом развития, а не корпоративным обучением.

Записывать в потребность то, под что уже куплен курс. Бывает, что обучение оплачено заранее, и анализ подгоняют под готовое решение. В таком случае документ получается бесполезным: он описывает не реальность, а оправдание покупки.

Главное

Анализ потребности в обучении персонала нужен для того, чтобы не платить за курс, после которого ничего не меняется. Заявка на тренинг — это уже готовое решение, а начинать стоит с задачи. Её разбирают на трёх уровнях: куда идёт бизнес, что человек должен уметь на своём месте и кто до этого не дотягивает. Если разрыв не в навыке, обучение его не закроет: причину ищут в условиях работы, инструментах и мотивации. Если в навыке — HR получает документ: кого учить, каким действиям и по какой цифре судить о результате.

Ответы на ключевые вопросы