Stay-интервью: какие вопросы задать сотруднику, пока он не написал заявление

Когда сильный сотрудник сообщает об увольнении, это почти всегда звучит как гром среди ясного неба. «Почему вы раньше не сказали?» — недоумевает руководитель. Но когда? На планёрках обсуждают задачи, на оценке — результаты. Редко кто отводит время, чтобы спросить, всё ли человека устраивает в работе.

Stay-интервью помогает провести такой разговор до того, как сотрудник решит уйти. В статье разберём, как его проводить, какие вопросы задавать и что делать с ответами.

Что такое stay-интервью

Stay-интервью (стей-интервью, удерживающее интервью) — это разговор с действующим сотрудником о том, что ему важно в работе и что может подтолкнуть к увольнению. Название пришло от английского stay — «остаться»: выходное интервью проводят с тем, кто уже уходит, а удерживающее — с тем, кто пока ещё в команде.

Stay-интервью с сотрудником не заменяет ни аттестацию, ни регулярные встречи один на один. На аттестации оценивают результаты и решают вопросы о премии и повышении — на stay-интервью этого нет. У 1:1 повестка широкая и каждый раз новая: задачи, сложности, планы. Здесь она одна и известна заранее. Более подробно о различиях мы поговорим ниже.

Цели проведения stay-интервью

Увидеть риск ухода. Сотрудник может быть недоволен работой, но до последнего не поднимать эту тему сам. Stay-интервью помогает понять, что его не устраивает, и найти выход, пока ещё есть время что-то изменить. Например, после реорганизации у специалиста стало больше обязанностей, а часть прежних потеряла смысл. Человек разрывается и задумывается об увольнении. На встрече обсуждают ситуацию и ищут решение: перераспределить нагрузку, изменить приоритеты или отказаться от лишних задач.

Понять, что удерживает сотрудника. Руководитель может не знать, что именно человек ценит в своей работе: гибкий график, сильную команду, интересные задачи или свободу в принятии решений. Stay-интервью помогает это выяснить и учитывать при изменениях. Допустим, аналитику важно самому выбирать инструменты. Если в компании введут единый стандарт отчётности, это может повлиять на его мотивацию сильнее, чем отмена премии.

Найти проблемы, общие для команды. Один разговор показывает ситуацию одного человека, несколько — картину отдела. Если три сотрудника независимо друг от друга говорят, что приоритеты меняются каждую неделю, дело не в их характере и не в настроении, а в том, как устроена работа. Решать такое нужно не с каждым по отдельности, а на уровне компании.

Собрать идеи по улучшению. Сотрудники видят процессы изнутри и знают их слабые места: какое согласование лишнее, какой отчёт никто не читает, что тормозит ответ клиенту. На stay-интервью эти наблюдения можно обсудить с руководителем и вместе подумать над изменениями.

Всё это — взгляд одного человека. Если нужна картина по всей компании, запустите опрос лояльности, удовлетворённости и вовлечённости. Инструменты дополняют друг друга.

Чем stay-интервью отличается от exit-интервью: разбираем детально

Эти два инструмента часто упоминают рядом, но их задачи и возможности принципиально разные. Exit-интервью проводят, когда сотрудник уже принял решение уйти. Оно помогает понять причины увольнения, но изменить ситуацию для этого конкретного специалиста уже нельзя — можно только учесть выводы на будущее. Цель stay-интервью — не диагностировать прошлое, а повлиять на настоящее, пока человек ещё в компании.

Exit-интервью чаще всего ведёт HR-специалист: уходящий сотрудник может быть не готов к откровенному разговору с руководителем. Stay-интервью проводит тот, с кем сотруднику комфортно говорить открыто и кто способен повлиять на ситуацию. Обычно это непосредственный руководитель. Если же он и есть источник напряжения или доверия к нему недостаточно, интервью берёт на себя HR.

Отличается и охват. Exit-интервью проводят со всеми, кто увольняется, — это часть процедуры выхода. Stay-интервью планируют выборочно, там, где уход обойдётся дороже или где риск выше: специалисты с редкой экспертизой, люди на критичных для бизнеса позициях, сотрудники, у которых недавно сменился руководитель или заметно выросла нагрузка, команды с высокой текучестью. Ограничиваться только «ценными» не стоит — если разговаривать лишь с ними, общая проблема в команде так и останется незамеченной.

Какие вопросы задавать на stay-интервью

Ниже — банк вопросов для stay-интервью, а не готовый сценарий разговора. Необязательно задавать их все: выберите 5–7, которые подходят конкретному сотруднику и ситуации. Блок можно сохранить в закладки. Если интервью проводит HR, вопросы о руководителе задают от третьего лица.

Что нравится в работе:

1. Какие задачи вам сейчас интереснее всего и почему?
2. Что в работе для вас особенно важно? От чего вам не хотелось бы отказываться?
3. Что помогает вам сохранять интерес к работе и желание делать её хорошо?
4. Вспомните день за последние месяцы, когда работа шла особенно хорошо. Что тогда происходило?

Что вызывает напряжение и дискомфорт:

1. Что в вашей работе вам нравится меньше всего?
2. Какие обязанности или проекты вы бы с радостью передали коллегам?
3. Что за последнее время вызывало у вас разочарование или чувство подавленности?
4. Если бы вы могли изменить что-то одно в своей работе уже завтра — что бы вы выбрали?

Отношения с руководителем и атмосфера в команде:

1. Что мне стоит делать иначе, чтобы вам было проще работать?
2. Что из сделанного вами за последнее время осталось, на ваш взгляд, незамеченным?
3. Вспомните случай за последние месяцы, когда вам было трудно работать с командой. Что тогда произошло?
4. Какой обратной связи вам не хватает и в какой форме её удобнее получать?

Карьерный рост и развитие:

1. Каким вы видите свой следующий профессиональный шаг в компании?
2. Каких возможностей для профессионального развития вам сейчас не хватает?
3. Чему новому вы бы хотели научиться в ближайший год?
4. Что сейчас мешает вам развиваться в том направлении, которое вам интересно?

Что может подтолкнуть к уходу:

1. Что в компании или вашей работе могло бы заставить вас задуматься об уходе?
2. Что другая компания могла бы предложить вам такого, чего вам не хватает здесь?
3. Что нам стоило бы изменить, чтобы вам хотелось оставаться в компании в ближайшие год-два?
4. Есть ли что-то важное, о чём я как руководитель могу не знать?

Чтобы не собирать список вручную, воспользуйтесь конструктором: отметьте, что хотите выяснить, и получите готовый набор вопросов для stay-интервью. Его можно скопировать и взять с собой на встречу.

Как проводить stay-интервью

Успех stay-интервью зависит от подготовки и правильной последовательности действий. Ниже — пять этапов, которые помогут ничего не упустить и получить от разговора максимум пользы.

Этап 1. Определите фокус и выберите участников

До того как приглашать сотрудника на разговор, определите, на чём вы хотите сосредоточиться. С одним человеком важно обсудить нагрузку, с другим — карьерные ожидания, с третьим — отношения в команде или то, что мешает работать с полной отдачей. Чёткий фокус поможет не превращать беседу в разговор обо всём сразу.

Кого приглашать в первую очередь, мы разобрали выше: начните с тех, чей уход обойдётся дороже или у кого недавно менялись условия работы. Но ограничиваться этой группой не стоит: общую для команды проблему важно заметить независимо от должности сотрудника.

Этап 2. Выберите интервьюера и назначьте встречу

Разговор ведёт тот, кому сотрудник готов отвечать честно и кто способен что-то изменить, — чаще всего это непосредственный руководитель. Если отношения с ним напряжённые, встречу проводит HR-специалист как нейтральный модератор.

Встречу назначьте заранее, за несколько дней, и сразу объясните цель: «Я хочу обсудить, как вам работается, что нравится, а что можно улучшить. Это не аттестация и не разбор ошибок». Выберите удобное время и место, где вас никто не отвлечёт.

На разговор обычно закладывают 30–60 минут. Ориентир по структуре: 5 минут — о цели встречи, 20–25 — вопросы и уточнения, оставшиеся 5–10 — договорённости и сроки. Проводить stay-интервью можно 1–2 раза в год, а также после заметных изменений: смены руководителя, реорганизации, роста нагрузки или других событий, которые могут повлиять на сотрудника.

Этап 3. Подготовьте вопросы

Составьте список из 5–7 открытых вопросов, на которые нельзя дать односложные ответы вроде «да» или «нет». Адаптируйте их под конкретного сотрудника, изучите его текущие проекты, недавние достижения, возможные зоны напряжения. Это покажет, что вы готовились, а не действуете по шаблону. Полный список вопросов мы собрали в предыдущем разделе: возьмите те, что релевантны вашей ситуации.

Этап 4. Создайте доверительную атмосферу

В начале разговора ещё раз обозначьте его цель и дайте понять, что здесь не нужны удобные для руководителя ответы. Сотрудник должен понимать, что вы хотите услышать его реальное мнение, даже если оно не совпадает с вашим.

Заранее объясните, как вы будете обращаться с полученной информацией. Например: «Мне важно услышать ваше мнение. Без вашего согласия я не буду передавать другим сотрудникам ваше имя и детали разговора». Если какой-то вопрос потребует участия HR или руководства, об этом стоит сказать прямо.

Этап 5. Проведите интервью

Задавайте открытые вопросы, уточняйте и перефразируйте ответы, чтобы убедиться, что правильно поняли сотрудника. Не торопитесь: иногда человеку нужно время, чтобы сформулировать мысль. Не перебивайте и не спорьте с критикой. Большую часть времени должен говорить сотрудник, а не руководитель.

Что делать с результатами stay-интервью

Stay-интервью без действий — бесполезный разговор. Чтобы инструмент работал, после встречи нужно пройти четыре шага. Давайте их разберём.

Шаг 1. Зафиксировать. Сразу после встречи запишите ключевые тезисы: что для сотрудника важно в работе, что мешает, какие предложения по улучшению он дал, что может подтолкнуть его к уходу. Не полагайтесь на память — через неделю сложно вспомнить детали.

Чтобы записи не расходились по блокнотам, держите их в одном месте. Мы собрали шаблон stay-интервью: темы разговора, выводы, договорённости, ответственные и сроки — заполняйте онлайн или скачайте PDF.

Шаг 2. Выделить то, что в зоне влияния руководителя. Не все проблемы можно решить на уровне отдела, но часть из них точно в вашей власти: обратная связь, признание, распределение задач, рабочая атмосфера. Начните с них.

Шаг 3. Договориться о конкретных шагах. Если сотруднику не хватает развития, предложите включить обучение в ИПР. Если проблема в перегрузке — обсудите, как перераспределить задачи. Запишите, кто, что и к какому сроку делает.

Шаг 4. Вернуться к договорённостям на следующей встрече 1:1. Обсудите результаты и перемены за прошедшее время. Так сотрудник увидит, что его услышали. Понять, был ли толк от stay-интервью, помогает простая проверка: вам ясно, ради чего человек держится за работу, где ему тяжело, какая часть проблем в вашей власти и какие шаги вы наметили. Ясности нет? Значит, разговор прошёл впустую, даже если общение было приятным.

Ответы на ключевые вопросы