В четвёртом выпуске подкаста Даня Виленчук (главный редактор) и Вика Шумская (HR-менеджер) из команды StartExam развеивают мифы про корпоративное обучение. На связи — Анна Донская, экс-руководитель Корпоративного университета «СКБ Контур», эксперт в оценке, обучении и развитии персонала.
Подкаст можно послушать на других удобных для вас площадках: Apple Podcasts, Яндекс.Музыке, Spotify, Google Podcasts, Youtube.
Про путь в HR
О карьере
Мой путь в HR — это 17 лет. У меня профильное высшее образование в управлении персоналом, а начинала я свою карьеру в подборе в торговой сети розничных магазинов.
Затем я пять с половиной лет проработала в крупной электроэнергетической компании, в которой научилась оценке и развитию компетенций. И потом — 9 лет в Контуре, пройдя путь от менеджера по оценке персонала до руководителя корпоративного университета.
У меня есть авторский блог по оценке компетенций. С удовольствием пишу не только про оценку, но и про себя и про развитие. Меня ценят за то, что там короткие нерегулярные посты, только практический опыт, всё чётко, понятно и юморно, как я люблю.
И сейчас я запускаю свой авторский курс на платформе «Контур.Школа». Как раз мы развиваем направление для HR. Он включает в себя много практики, моего опыта, знаний и умений.
Чем занимаются HR-специалисты по обучению
У обучения большой спектр направлений. Есть деятельность, связанная с организацией обучения — здесь работа больше координационно-административная. Найти провайдера, составить расписание, поставить брони, организовать, чтобы все пришли в нужное место, в нужное время и так далее.
Есть направление, связанное с бизнес-тренерством, то есть когда ты разрабатываешь программы обучения, наполняешь их контентом, собираешь группы, проводишь тренинг.
Есть направление, связанное с созданием диджитал-обучающих практик, когда ты это упаковываешь уже в диджитал-историю.
Есть направление чуть шире, чем обучение — это развитие. Создание кадровых резервов, проведение различных сессий, мероприятий, работы с талантами.
Чем занимается руководитель корпуниверситета
Как руководитель корпуниверситета я отвечала в Контуре за широкий спектр задач. Это оценка персонала, оценка компетенций сотрудников, создание и внедрение обучающих продуктов, направленных на развитие софт-скилловых управленческих компетенций, общекорпоративных знаний. Я даже отвечала за команду разработки, потому что нам нужна была LMS-система, и мы на тот момент не нашли ничего классного на рынке.
Когда ты менеджер процесса, ты отвечаешь за определённый участок работы, и у тебя есть конкретные задачи, план дня, что сделать, кому позвонить, с кем пообщаться, какое мероприятие провести.
У руководителя же цикл управленческой деятельности, когда ты целеполагаешься, корректируешь цели, планируешь, организовываешь работу команды, разрабатываешь стратегию, цели. Как руководитель корпуниверситета, яотвечала за то, чтобы цель и задача, которую реализует команда, была направлена на достижение бизнес-цели и реализацию HR-стратегии.
Зачем нужны и как работают корпоративные университеты
Отличия обучения от развития
Развитие — это процесс перехода на новый уровень масштаба, зрелости, мышления.
Обучение — это часть развития, это процесс получения инструментов, знаний, навыков.
Зачем компании корпоративное обучение
Корпоративное обучение — это красивая формулировка, за которой скрывается много подводных камней. Обучение необходимо не всегда и не всем компаниям. Необходимо оно тогда, когда компания уже прошла некоторый период стартапа и выходит на уровень более стабильной работы, когда в команде уже больше 10 или даже 50 человек, когда необходимо передавать опыт, передавать знания, конкретные навыки и инструменты, когда есть потребность формировать какие-то единые подходы и практики работы, потребность становиться лучше, чем мы были вчера. Не просто рвать рынок, разрабатывать новый продукт, проверять гипотезы, а когда качественно меняться.
И чем больше компания, тем выше потребность в корпоративном обучении. Потому что это, в том числе, инструмент коммуникации с сотрудниками. Через обучение мы закладываем нужные смыслы, ценности, технологии, которые важны и нужны конкретно для наших людей.
Зачем нужны корпоративные университеты
Корпоративные университеты отличаются от отделов обучения или учебных центров.
Отдел обучения или учебный центр — это корпоративный университет 1.0. Его задача — давать сотрудникам знания и навыки, учить профессии, давать нужные инструменты в нужный момент времени. Наличие такой структуры не зависит от масштаба или сферы деятельности компании.
Корпоративный университет 2.0 — это подразделение, которое расширяет свою экспертизу и включает туда компетенции, связанные с развитием навыков и скиллов сотрудников. Здесь появляются такие вещи, как кадровые резервы, работа с талантами, какие-то карьерные консультации, оценка для развития сотрудников. Не просто ради аттестации или проверки соответствия должности, а для того, чтобы понять, куда расти и развиваться.
Уровень 3.0 — это когда корпоративный университет наравне с бизнесом разрабатывает стратегию компании, внедряет менеджерские практики, инструменты, технологии. В рамках этого развития корпоративный университет может забирать функции из предыдущего этапа, либо отстраиваться и позиционироваться.
Когда компании нужен корпуниверситет
Корпуниверситет — это не обязательно дорого. Просто он до какого-то момента не нужен. Но когда компания становится крупной корпорацией, появляется потребность в карьерных треках, кадровых резервах, в работе с талантами. Появляется на это необходимость, ресурсы, время, становится больше людей и процессов, которые должны быть управляемы.
В небольшой компании по-другому строится бизнес и работа с людьми. И эти модные практики могут не работать. Я всегда за то, чтобы брать в работу то, что актуально именно для вашей компании, для вашей специфики бизнеса.
У меня как-то была встреча с коллегой, которая консультировалась, как выстраивать работу с персоналом в небольшой компании до 100 человек. Мы обсуждали необходимость управления вовлеченностью. Она сказала, что тема хайповая, про неё множество вебинаров и выступлений. Рассказывают про какие-то сервисы, системы, технологии. Но когда у тебя 100 человек, ты их можешь просто обойти, пообщаться, спросить, как дела — вот тебе и вовлечённость.
Сколько из 100 человек пришли на корпоратив или откликнулись на призыв в общем чате? Вот тебе и вовлечённость, всё проще.
Как устроен корпоративный университет Контура
В моей команде было 30 человек, и нашей основной целью было развивать стратегически важные компетенции для компании.
В Контуре децентрализована система обучения, то есть в компании у различных направлений могут быть свои отделы, которые обучаются профессии. Поэтому корпуниверситет отвечал за управленческое и софт-скилловое развитие.
Мы разрабатывали методологии и продукты, обеспечивали обучение для разных категорий сотрудников данным навыкам и компетенциям.
В качестве KPI мы оценивали покрытие обучающими программами нужной нам целевой аудитории. Например, какой процент руководителей определённого звена охвачен обучением.
Как выстроить обучение в компании
Откуда приходит запрос на программы
Оптимально, если запрос на программу обучения приходит от бизнеса. То есть когда бизнес понимает, какие перед ним стоят цели и задачи, и как они разворачиваются на работу с сотрудниками и декомпозируются на обучение.
Например, мы открываем новый филиал в каком-то городе или в другой стране. Это наша бизнес-цель. Наша HR-цель – это набрать людей, быстро вывести их на эффективность. Соответственно, цель и задача на обучение — это создать такую программу обучения, которая обеспечит владение нужными знаниями и навыками в короткий, оптимальный период.
И мы уже расписываем, что это за персонал, какие нужны навыки и компетенции и какими форматами и инструментами мы эти навыки и компетенции у людей формируем.
Конечно, такой идеальной картины мира редко встретишь, и по факту задача HR-руководителя, HR-директора или руководителя отдела обучения — это понимать бизнес-цели и уметь декомпозировать их на задачи.
Второе параллельное направление — это запросы от самих сотрудников. Чаще всего люди понимают, с какими сложностями сталкиваются в своей работе. Не хватает знаний, каких-то технологий, есть сложности в коммуникации, планировании, тайм-менеджменте и так далее.
И вот самый часто встречающийся запрос от сотрудников — на него как раз здорово делать обучающий продукт. Такой фидбек можно запросить через анкету сбора обратной связи либо через регулярную оценку компетенции или ревью, — смотря какие практики выстроены в команде. Можно пройтись, поговорить с людьми, формат коридорного исследования и переговоров у кофемашины тоже отлично работает.
И третье направление здесь — это внешний контекст, то, что актуально, что реагирует на изменения во внешней среде. Я крайне рекомендую тем, кто занимается обучением и развитием сотрудников, заниматься своим собственным обучением и развитием. Быть в тренде, понимать, что происходит, что сейчас актуально, какие новые практики актуальны конкретно для вашего бизнеса.
Как найти время на обучение
Если сотрудник хочет развивать навыки и знания, которые не актуальны в текущей должности и не приведут к достижению результата, естественно, руководитель скептически к этому отнесётся, это нормально.
Но если вы хотите пройти обучение, связанное с вашими рабочими задачами, вы можете аргументировать своего менеджеру, почему для этого стоит выделить какое-то адекватное рабочее время. Покажите на результатах, что вот, мол, за последний период они выросли — это потому что я там-то обучился, такой-то инструмент освоил. Позволь мне выделять час своего рабочего времени в день или два часа в неделю, чтобы тратить на какие-то вещи.
И на языке результатов это значительно проще и быстрее реализуется, чем на языке эмоций и каких-то возмущений.
Какие методы обучения эффективнее всего
Я делю методы развития на традиционные и не так часто используемые. Традиционные, которые я применяю, — это чтение бизнес-литературы, non-fiction, изучение курсов, посещение тренингов, вебинаров, конференций. То, что даёт мне новую информацию, обогащает опытом. Также это обучение на собственном опыте, когда я просто беру и делаю.
Из нетрадиционных и не так часто используемых инструментов я рекомендую использовать бизнес-нетворкинг. Например, через теорию шести рукопожатий можно найти специалиста практически в любой сфере и задать ему нужный вопрос.
Мой недавний пример — мне нужно было обновить организационную структуру в компании, выстроить организационный дизайн. У меня нет этого навыка, мало знаний в этой теме. Я могу пойти учиться на курс, но это будет долго, и я ищу эксперта в этой теме, который мне передаст свой опыт. Кидаю клич — мне нужна такая-то информация, есть ли у кого-то знакомые — и обязательно кто-то находится. Час беседы, пять исписанных страниц, — и в голове чёткий алгоритм и понимание, что мне нужно сделать.
Ещё один инструмент — это сбор обратной связи. Причём не в формате: «Дай мне обратную связь/расскажи, какие у меня зоны роста». Это, как правило, вводит коллегу в ступор и непонимание, что ответить. Я рекомендую задавать три простых вопроса:
-
Что мне продолжать делать?
-
Что мне перестать делать?
-
Что мне начать делать?
Работа с ментором — тоже отличный инструмент. Чем ментор отличается от наставника? Наставник говорит, что делать, как делать и куда пойти, чтобы это сделать. Наставник нужен, когда мы джуны в какой-то теме, когда мы дезориентированы как слепые котята. Ментор же даёт направление для размышления, почву, чтобы ты подумал, проанализировал и сама пришёл к решению.
Как измерить эффективность обучения
Как понять, что обучение приносить пользу
Самая часто используемая традиционная модель оценки эффективности обучения — это модель Киркпатрика, когда мы оцениваем обучение по четырем уровням.
Первый уровень — это, по сути, эмоции. Насколько нам понравилось, не понравилось обучение, это мы обычно снимаем после проведения обучающего мероприятия. Тренер, эксперт спрашивает, как вам было, просит поделиться обратной связью.
Следующий уровень оценки эффективности обучения — это усвоение знаний. А что осталось-то в голове после прохождения обучения? Здесь хорошо работают тесты знаний, посттренинговые мероприятия, когда вы потом обсуждаете материал. Или индивидуальные встречи с экспертом по обучению.
Третий уровень — это уровень поведения или уровень навыка, то есть когда меняется поведение в рабочей ситуации сотрудника. Это можно измерить с помощью обратной связи от руководителя либо наставника. Или провести оценку компетенций до, после и по прошествии какого-то времени после обучения — 3-6 месяцев.
Четвёртый уровень — это корреляция результатов обучения и бизнес-показателей. Это, естественно, косвенное влияние. Например, когда мы обучали руководителей, мы стремились анализировать метрики работы с персоналом. Изменилась ли как-то текучка, повысилась ли оценки CSI и eNPS, вовлечённость сотрудников.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
