Владельцы бизнеса, которых интересует оценка эффективности персонала, используют разные модели и системы. Актуальным на фоне этого становится вопрос, касающийся выбора или разработки соответствующих критериев.
Попытаемся разобраться, возможным ли является управление эффективностью сотрудников посредством специальных «индикаторов». Опишем проблемы, которые поддаются преодолению посредством оценки компетенций рядовых работников и сотрудников, занимающих серьёзные должности. Рассмотрим важные показатели, с помощью которых вам станет проще оценивать результативность работы персонала.
Какие задачи решает оценка персонала?
Процесс оценки решает три группы задач:
Административные. Результат деятельности по оценке — принятие решений, касающихся кадров. Полученные данные можно использовать для повышения одних сотрудников и смещения других, например.
Информационные. Суть сводится к тому, что оценка даёт возможность получить объективное представление в части того, насколько эффективной является деятельность работников. Дополнительно заинтересованные лица, к примеру, руководители, получают сведения о компетентности разных сотрудников.
Мотивационные. Если оценка является адекватной действительности, процесс привязан к оправданным поощрениям и мерам стимулирования, менеджеры получают возможность мотивировать работников. Важно, чтобы каждое вознаграждение вне зависимости от его формы было привязано к достижению тем или иным сотрудником KPI (key performance indicators) — ключевых показателей эффективности. Но это не единственный заслуживающий внимания момент.
Дополнительные частные задачи, поддающиеся решению посредством оценки персонала:
-
выявление кадров, достойных обучения за счет компании и последующего повышения;
-
минимизация риска карьерного продвижения сотрудников, у которых отсутствует понимание функций менеджмента или специфики деятельности в направлении повышения;
-
обеспечение атмосферы и среды в рамках фирмы, где преобладает справедливость и доминирует паритет в контексте профессиональных успехов;
-
поддержка обратной связи с кадрами в плоскости эффективности деятельности.
Задач можно выделить бесконечно много. Часто они определяются менеджерами самостоятельно с привязкой к специфике и особенностям бизнеса. Важно другое. Если критерии оценки персонала отсутствуют, не используются, то ни одна система или модель не может рассчитывать на звание эффективной. HR, менеджер или другой специалист, области ответственности которого касаются прямо деятельности по оценке, должен руководствоваться показателями, оптимальными с точки зрения функционирования компании.
Какие критерии существуют, стоит ли разрабатывать собственные
Оценка эффективности деятельности персонала не является однобокой процедурой. Речь о том, что можно оценивать не только работников и специалистов, но и руководителей. На примере KPI представим некоторые показатели, являющиеся отчасти профессиональными, что делает их недостаточно распространёнными в практике оценивания рядовых отечественных предприятий.
Отметим, что возможна оценка руководителя сотрудниками и другими специалистами. Критерии здесь соответствуют показателям в таблице. Опишем для понимания позиции в таблице с привязкой к деятельности определённых кадров (порядок применения их для целей оценки не имеет значения).
Критерии оценки деятельности персонала описаны далее.
Доля сертифицированных сотрудников. Показатель даёт понимание, сколько профессионалов трудится в команде в разрезе всех работников.
Трудовая дисциплина. Анализ данного критерия позволяет определить, полностью ли и какие именно работники, а также специалисты соблюдают корпоративные правила.
Прирост выручки на работника. Можно оценивать показатель как в среднем, так и в разрезе деятельности отделов или конкретных специалистов.
Потребительская лояльность. Она показывает, насколько привержены потребители компании, её продукции или услугам. Если кажется, что связь с персоналом косвенная, стоит пересмотреть позицию: именно то, как работает команда, влияет на предпочтения потребителей.
Критерии оценки директоров (генерального, по производству) описаны ниже.
Прирост прибыли и повышение рентабельности. Действия директоров буквально определяют данные показатели.
Удовлетворённость клиентов. Потому как директора — часть целого, важные субъекты команды, они, как и сотрудники, влияют на уровень удовлетворённости потребителей продукции или услуг.
Модернизация оборудования. Если оно длительное время «стоит» в том виде, в котором было запущено 5-10 лет назад, значит генеральный директор стремится к экономии. И работает неэффективно.
Оптимизация численности кадров. Не всегда прирост сотрудников — это плюс. Некоторые владельцы бизнеса стремятся к тому, чтобы создать как можно больше рабочих мест. В ущерб заработной плате. Следствие — планомерный отток специалистов на фоне притока неквалифицированных работников.
Прибыль за определённый период. Здесь всё так же, как и в случае с рентабельностью.
Выполнение плана. Достижение и превышение плановых показателей — плюс.
Расширение ассортимента. Данный критерий целесообразно применять для оценки директоров по производству, ведущих деятельность в организациях, связанных с торговыми операциями.
Соответствие бюджетированию. Речь о степени того, насколько текущая деятельность покрывается запланированными ресурсами.
Производственные затраты в структуре общих расходов. Чем они выше, тем ниже эффективность производства.
Оценка аналитиков предполагает анализ количества и качества отчётов, а также узнаваемости компании. Объясняется это тем, что именно на основании подготавливаемых ими данных бизнес реализует маркетинговые кампании, мероприятия по связям с общественностью и т.д.
Разработаны основные критерии оценки персонала или заимствованы — не имеет значения. В любом из случаев они могут быть:
-
основными (получение представлений о деятельности коллектива или отдельного сотрудника);
-
дополнительными (оценка отдельных качеств и компетенций).
Эксперты рекомендуют владельцам бизнеса выбирать или разрабатывать 4 основных критерия и 3 дополнительных для комплексности оценки. Это не правило: в первую очередь нужно руководствоваться особенностями бизнеса и качествами, навыками и способностями, необходимыми определённым категориям кадров для успешной деятельности.
Дополнительно принято выделять такие 4 группы критериев, которые часто применяются для оценки персонала:
Профессиональные. Нужны для анализа умений, знаний, опыта и т.д.
Психологические и моральные. Востребованы при оценке личностных качеств (самоконтроль, честность, устойчивость к стрессам и т.д.).
Деловые. Они позволяют анализировать ответственность, инициативность, организованность и другие важные с профессиональной точки зрения качества.
Специфические. Это, к примеру, показатели здоровья, авторитета и т.д. Суть сводится к тому, что какой-либо конкретный специфический критерий не является применимым в отношении оценки деятельности работников всех предприятий и организаций. Дело касается практической «узости» и ограниченности.
Критерии во всём их многообразии только тогда превращаются в систему, где все элементы взаимосвязаны и дополняют друг друга, когда они отобраны с учётом особенностей функционирования бизнеса. По данной причине можем смело рекомендовать подбирать отдельные и трансформировать, адаптировать их. Или же разрабатывать собственные.
Например, если дело касается торговой организации и отдела продаж, можно в первую очередь оценить количественные и качественные показатели сотрудников. Подробности представлены в таблице ниже с учётом упомянутого условного правила: 4 основных критерия (количественные) и 3 дополнительных (качественные).
В любом из случаев рекомендуем тестовое использование. Всегда есть вероятность, что подобранные и подстроенные под деятельность бизнеса или сотрудников критерии будут недостаточно корректными. Целесообразно разработать дополнительно шкалу эффективности, скажем, с определённым количеством баллов (от 0 до 10). Суть этого проста и понятна: балльные оценки исключают субъективность в интерпретации результатов.
Основные критерии оценки персонала
Попытаемся предложить условно универсальные критерии, с помощью которых оценка качества работы сотрудника в лице рядового работника или специалиста (от «локального» менеджера до руководителя фирмы) будет характеризоваться как результативная. Помните о том, что универсальность в данном контексте является субъективной, поэтому в случае, если принято решение использовать предложенные далее варианты, их следует предварительно адаптировать.
Пусть имеется условная система оценки, включающая 4 основных критерия и 3 дополнительных. Первые:
-
hard skills (жёсткие навыки). Это умения, необходимые для конкретной работы;
-
soft skills (гибкие навыки). Это универсальные умения, не привязанные к конкретному направлению профессиональной деятельности;
-
KPI. О них мы уже писали. И пусть это несколько показателей, лучше принимать их в качестве комплексного критерия;
-
специфические навыки. Это почти то же, что и soft skills, но с условной привязкой к конкретному направлению деятельности.
Дополнительные или специфические критерии оценки персонала:
-
личностные характеристики;
-
лояльность по отношению к бизнесу;
-
способности в части обучения и развития.
Вернёмся к примерам. Пусть дело снова касается торговой организации. Предположим, что оценивается деятельность отдела продаж. В таблице далее представлены более конкретные сведения о критериях.
Видно, что жёсткие навыки могут быть рассмотрены как элемент KPI. Гибкие, даже если они приняты основным критерием, можно сопоставить с личностными характеристиками. Этим и другими представленными данными ещё раз можно объяснить важность не слепого, а ответственного выбора критериев оценки. Не менее важной является адаптация.
Обратимся к последней таблице и изменим конкретные примеры. Адаптируем их под деятельность бизнеса по консалтингу (оцениваем отдел по работе с клиентами).
Резюме
Критерии оценки персонала — сложная система показателей, подбор, адаптация или разработка которых требуют ответственности и знания дела. От грамотности подхода к решению сопутствующих задач зависит последующая результативность и корректность деятельности по оценке. Если в условно общих случаях можно использовать общепринятые критерии, то в «узких» целесообразнее всего сначала изучить особенности бизнеса, проанализировать характер должностных обязанностей отдельных сотрудников и отделов.
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
